作者/刘润

经营和管理就好比汽车和发动机，经营是载体，管理是驱力。管理像发动机在驱动经营这辆汽车，持续发展，持续成长。

 1、制度不能变，政策年年变

企业的相关政策可以年年变化，制度却不能。 为什么？ 因为政策是根据任务和目标指定的，任务和目标不一样，政策也要跟着调整。比如，一个销售，他今年的目标可能是，完成500万销售额，明年可能会高于500万，也可能是低于500万。 那你的激励政策，就要根据他的任务和目标去调整。 哪不合适变哪，哪天不合适哪天变。 但制度就不一样，制度定了，就不能随便变动。 讲个故事。 联想的创始人柳传志，很讨厌别人迟到。所以他制定了一个规则：迟到就罚站1分钟。 他自己迟到，也甘愿受罚。 但是有一次，他的老领导也迟到了。这时候这个制度该不该变？ 一旦变了，制度就被破坏了。后面会有更多人迟到。直到，这个制度实行不下去。 后来柳传志对老领导说，你站完后，我到你家也给你站1分钟。他的老领导站出了一身汗，他也坐出了一身汗。 政策可以年年变，但制度不能随意变，定了，就必须严格执行。

2、老板站台，呼唤英雄

什么是老板站台？ 在很多民营企业中，老板的话很重要，一句话，顶其他人100句。 比如，老板说，“这个任务很重要，公司要重点推进，所有干部必须高度重视。我任命XX主要负责这个任务，请大家务必全力配合和支持。” 其他人一听，老板这么重视，那我一定要配合。 这就是老板站台带来的价值。 什么叫呼唤英雄？ 一家企业，要做成一件很难的事，一定要有能承担这件事的人。 这个人，不一定是老板，但他得是“英雄”。 什么意思？ 就是，他一定要有高度的使命感，极强的内驱力和丰富的感染力。 这样，遇到困难，他才不会轻易放弃，直到完成任务，交付结果。

3、管理一定要有共识

管理要有共识，意思是一套管理理念想要推行下去，首先要被认同，至少被大部分管理层认同。 举个例子。 你有一套很不错的管理方法，想在公司推行。 你叫来某部门负责人小王，告诉他，这个方法很不错，你去推行吧。 几天过去了，你发现没有动静。 为什么？因为你们没达成共识。 你觉得这套方法好，小王未必这么看，小王觉得好，其他部门的人未必认为好。怎么办？ 你得让大家达成共识，至少要让各部门管理层都觉得这个方法好。 如果只有你认为好，其他人不认可，再好的方法也发挥不了价值。 比如，你的目标是，想让大家都学会使用挖掘机，但他们只会使用铁锹。 你给他一个挖掘机，告诉他，这个更轻松，他不会认可。 他拉着他一起尝试，让他自己感受到挖掘机确实省时省力，和他达成共识。 然后，你会看到，他不仅主动学习挖掘机技术，还会把这套理念教给更多人。 管理，绝不是某几个负责人的狂欢，应该是一群人达成的共识。 否则，再出色的管理方法和工具，也都是空中楼阁。

4、不要谈貌似问题的问题

我碰到一些老板，他们认为一切的问题都是管理的问题。有些高管一开会，发现公司经营上有问题，就说，我们人力成本高，我们管理上有问题。 这就是你的不对了，你不能因为看不见、摸不着，就认为任何问题，都是管理的问题。 不要谈貌似问题的问题。 找到问题，解决问题，用高效率实现高效益，才是管理为经营服务的真正内涵。

5、在打胜仗的过程中思考未来，不要坐下来思考

和菜头提出过一个词，叫大脑空转。 就是，有时候人看起来是在思考，其实只是大脑在空转，并没有产出任何积极的结果。 而那些真正对做事有用的心法，只是在做事的人之间流传。 什么意思。 

比如，公司要举办一场活动。 你思考了一天，一切设想都很完美。 可真正到了活动现场，遇到的问题，可能和你想的完全不一样。 怎么办？ 思考并解决问题。 你只有在解决问题时产生的思考，才是真正对做事有用的思考。 这是基于行动的思考，也是在打胜仗过程中的思考。 管理者只有投入到战斗，感受真实的战场，才知道下一步应该做什么，未来应该做什么。 坐下来思考，其实只是拥有了思考姿势，你的大脑还是会脱离实际。

6、增长是解决一切问题的根源

没有优质资源怎么办？ 人力成本太高怎么办？ 招不到人才怎么办？ 怎么办？怎么办？怎么办？

这些怎么办的背后，都有一个共同的问题，就是增长。 增长是一切问题的根源。只有增长了，你才有能力去解决各种问题。 然后，你发现，很多问题都不是问题了。 所以，增长，修炼内功，先成为大海，百川才会来汇聚。