文/童彬彬（合成树脂公司）

从对书名的好奇，到翻开时的诧异，再到内心油然而生的期盼，这本书给了我很多惊喜，也留给我很多疑惑，比如企业和员工之间真的可以做到坦诚吗？联盟适用中国的企业吗？终身的联盟关系真的存在吗？

在此之前，我所在的团队包括我在内，我们一直倡导打造“家工厂”的文化，通过一系列的员工关怀活动让员工感受到我们不仅仅是一起工作的同事，更是一个温暖的大家庭，但事实上又很难达到预期的效果。直到看到本书的观点，我有种醍醐灌顶的感觉，什么是家？在真正的家庭中，父母不能开除他们的孩子，而在我们的团队，他无法容许阻碍这个团队发展的成员存在，我们每年要进行末位淘汰。但这并不意味着打造“家”文化是错的，因为即使团队不是终身雇佣制，但相互信任、相互投资、共同受益的原则仍然适用，因为“家”文化定义了我们如何对待彼此，带着关爱、欣赏和尊重。

在当下社会，人脉的重要性不言而喻。传统的雇佣制模式鼓励管理者和员工着眼于内部。管理者关注的是让员工更有效地完成工作任务，而员工关注的是公司内升职加薪。一旦这种雇佣关系瓦解，这种内向型关注就会成为自欺欺人的固步自封。所以公司必须了解员工在业内的宽广天地，而员工应该意识到他的职业人脉是能够提升自身长期职业前景的重要资本之一。同时，员工作为联盟的一部分，应该利用自己的人脉发展企业的业务，因为员工的业内人脉掌握的信息对公司十分重要。

深夜，合上书、闭上眼，独自静坐在的办公室，回归到公司和部门，虽然书中很多观点我很赞同，但终归心存忧虑，总觉得实行起来还是困难重重，路的那头很好，但路还很长。当然，《联盟》给我的启发还是非常大的，尤其是对公司行的体制萌生了一些建议和想法。

当前，公司管理干部均实行聘期制，但还略有流于形式的感觉，任期满后重新评价后无重大过错基本上都会重新续聘。个人建议要增加每一个聘期的任务目标，在聘任前公司要根据实际业务范围和管理干部协定绩效提升目标，一方面管理者有明确的工作目标，还可以量化考核；二来也较好地考察管理干部的能力。当然对于未达成目标或达成目标的奖惩可以公司视具体情况而定。

此外，在每年这么多离职的员工中，有很大一部分是符合公司要求甚至是比较优秀的员工，公司在这些员工身上都花费了大量的财力和人力去培养，一旦离开就几乎与公司不再有任何联系。我们可以反过来去思考，这些离职的员工对公司难道一点用处都没有了吗？其实并不然，他们也许仍然从事着同样的行业，他们掌握着大量的人脉和资源；而公司对他们而言也同样也不是没有任何用处，离职员工同样也在影响着公司的品牌形象。如今像阿里巴巴、华为这些大公司也都有建立“前员工俱乐部”，公司为前员工提供一些资源信息、就业推荐以及一些福利，前员工也可以为公司推荐一些业内优秀人才。也许在当下，离职后员工才和企业形成了真正的终身联盟关系。