薪酬管理对企业的人员结构、士气、绩效等各个方面都具有非常重要的影响，一直是管理人员关注的焦点。那么薪酬体系在建立和运行过程中应着力于哪些事项，真正发挥其吸引、维系和激励优秀人才的作用呢？

在今年年初召开的集团董事局扩大会议上，尤小平主席明确要求要根据企业发展所处的阶段和特点，必须坚持“多劳多得，能者多得”的价值导向，清晰界定静态和动态收入，对员工、管理层薪酬进行重新评估设计，持续优化调整关键薪酬指标。

薪酬管理事关企业的可持续发展，也事关每位员工的切身利益，它既是一项战略工程，也是一项民生工程。落实好薪酬改革，至少有两个问题有待解答：“当前薪酬改革面临着哪些新要求和新挑战？”、“当前企业薪酬改革应当如何有效推进？”

回答这个问题，我们需要广泛听取行业专家的意见和建议，需要借鉴成功企业的已有经验，更需要广大公司员工的集思广益，建言献策。

王利（集团公司）

一套好的薪酬管理体系，包括多个方面：薪酬策略的选择要与企业战略目标、文化相匹配；薪酬结构要满足企业经营管理对激励的需求；薪酬水平要与企业发展阶段、人才管理策略相适应；薪酬调整机制要能促进员工与企业的共同发展。不仅如此，绩效管理、员工能力管理体系（职业发展通道）等基础配套工作建设，都很大程度上影响着薪酬管理在企业管理中作用的发挥。

随着华峰的快速发展，现行薪酬体系在某些方面已显现出一定程度的局限性。按照年初集团董事局扩大会议上提出的薪酬改革要求，个人认为首先我们要进一步完善岗位评价、绩效管理工作，基于科学的岗位评价和绩效评价，确保薪酬管理的公平、公正性；其次要重新调研和评估薪酬水平，从地区、行业保障我们薪酬水平的合理竞争力；第三，要通过优化薪酬结构、薪酬治理，提高薪酬管理的激励性，充分发挥薪酬管理在企业管理中的作用。

廖红建（集团公司）

薪酬设计与薪酬管理是企业顶层设置的重要部分，现在将这块工作拿出来，请大家一起集思广益，是组织管理扁平化的体现，也契合了“四个共同”的文化理念。薪酬设计与薪酬管理是企业人力资源管理六大功能之一，有其工作的专业性和针对面的广泛性，提出这个也是这个问题迫在眉睫，不得不谈。

随着今年办公室后勤体制改革，以及尤主席在员工大会上表示要通过加强顶层设计和制度安排，通过不断完善薪酬、绩效、后勤保障三大体系，让企业发展成果更多地惠及员工。

针对新形势，我们采取“建标准、见行动，见形象”措施，采取最简洁的“奖优罚劣”的方法，严格实施集团的绩效考核制度，强制分布考核等级；其次，通过全员学习培训，制定标准，从个人学习到小组班会，从简到难持续改进。通过不断触动员工的服务意识，促使员工改变，同时也通过先进个人带动一批、推进一批、改变一批的方法。

    综上所述，办公室尤其是后勤板块的薪酬管理工作，让我们得出一个心得，就是改变要从最点滴开始，想要什么考核什么，考核什么得到什么。这是最笨的方法，也是最行之有效的措施，旨在通过绩效考核的有效区分为薪酬体系的优化设计提供更好参照。

苏海林（新材料公司）

“从人力资源管理“选、育、用、留”四个环节来讲，薪酬管理主要解决的是如何“留人”的环节，而绩效管理主要解决的是如何“用人”的环节。薪酬改革不单单是指对薪酬体系的调整，还包括对配套的绩效管理体系的调整。那么如何解决好如下两个问题就相对较为关键的。

第一个就是“留下需留下的人”。即高成长属性的员工，今后所能够带来的绩效远远高于迫于能力不足而被动留下来的这一部分员工。

第二个就是“激励该激励的人”。在留下高成长属性员工后，如何在这一部分群体中区分绩优、绩劣，并在价值分配上予以公平体现就显得尤为重要。

解决第一个问题就要从整体薪酬体系的设计上进行统筹考虑，首先最基本的就是要确保岗位工资在市场上具有竞争优势，以吸引那些高成长属性的员工在入职前5年内能够沉淀下来，在自己岗位上逐渐成长。

解决第二个问题要从配套的绩效体系的设计上下功夫，从体系设计上避免“干好干坏一个样”。此时要在保持岗位工资优势的基础上配套能力薪酬体系以及绩效薪酬体系，充分体现“多劳多得、能者多得”的分配导向。

最后，改革就意味着变。不单单在薪酬改革上，其他任何形式的改革都不可能使所有人都满意，关键是要确保薪酬改革能够符合公司整体发展战略、符合公司最高决策者的经营管理理念、符合公司的基本价值观。

张雷飞（氨纶公司）

每位员工说起薪酬问题都有自己的看法，作为一名HR，就从人力资源管理角度谈下目前的薪酬改革。个人认为，薪酬改革需要解决外部竞争性、内部公平性，以及管理机制三个突出问题。

所谓外部竞争性，即保持企业在行业、地区中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。近几年，华峰的静态工资水平竞争优势下降，个别岗位出现低于地区水平的情况。因此，明确的薪酬策略和准确的市场薪酬水平信息是保证外部竞争性的前提。

内部公平性，就是“多劳多得，能者多得”。要实现这一目标，岗位价值评估和绩效考核两项工作需要进一步优化。另外，集团内部不同公司，因为行业、盈利能力、薪酬制度等差异，导致薪酬水平的差异，可以通过实现薪酬结构、制度、管理机制的一致，达成一种内部公平。

最后是薪酬管理机制。薪酬不单单是成本管控，更是企业激励机制的重要组成部分，应侧重从人力资源角度建立长效管理机制。因为薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些反过来又影响薪酬。一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。

张书林（重庆氨纶公司）                                                 一家公司的利益分配与薪酬制度，必须形成一定的级差，有了级差，就有了激发员工工作的动力。如何分级差？首先员工可以分成：普通劳动者、奋斗者、卓有成效的奋斗者，分阶层就是要形成动力的级差。

建立奋斗者制度。奋斗者与公司应是精神、利益、事业与命运的共同体。首先是精神的共同体，奋斗者要高度认同公司的核心价值观，奋斗者应该与公司一起成为事业与命运的共同体，员工到公司来，要有师傅带、要建立起员工的职业生涯发展通道，让员工知道下一步应该去哪里，让员工永远生活在希望中！

设置奋斗者奖金。公司首先要倡导奋斗者精神，鼓励员工主动申请成为公司的奋斗者。公司建立不同的业绩标线：底线业绩、达标业绩、冲刺业绩，业绩越高奋斗者的获得的奖金就越高，这样整个公司的能量就会被激活。   

要通过薪酬制度把不奋斗的员工淘汰掉。公司在利益制度上多考虑奋斗者们的利益，不让雷锋吃亏。什么人在奋斗，什么人在混日子，必须建立一套衡量机制，低限以下的应降档降级，高于上限的加级加薪，样样的方式让那些不奋斗的员工被淘汰，让奋斗的员工得到好处，让制度来保护奋斗者的利益。

薪酬制度应消灭大锅饭，要让能者多得、要体现多劳多得。以奋斗者为本，用处处激发员工工作动力的薪酬制度来保护他们的积极性与创造性，这样公司才能长盛不衰。

祁小慧（重庆氨纶公司）

此次薪酬改革工作可谓极有挑战性！

华峰集团在全国12个省市建有生产基地，在多年的经营中，华峰各子公司根据自己的特色，形成了具有自己特色的薪酬结构，期待集团能够将薪酬结构进行统一化又能体现上班时间差异、劳动强度差异等各子公司的差异。

理想的薪酬分配不但要体现公司间的差异还要体现个体间的差异，同一工作不同人做效果不同；同一工作，同一人在不同能力阶段效果也不同，所以薪酬分配的激励性也要仔细推敲和研究！

我所在公司坐落在重庆白涛，一个山连着山的地方，现如今“人才难求，工人难招”的大形势下，用什么吸引人到大山中来工作，我想薪酬水平高低是至关重要的因素。

最后，期待改革后的薪酬，践行着华峰集团尤主席的一句话“政策的凹地、人才的高地”，推动着华峰事业扬帆起航！ 

卞自强（重庆华峰化工公司）

马云说员工离职的原因可以归结到两点：一是钱没给到位；二就是心里受委屈了。钱代表的就是薪酬，薪酬是否合理，对一个组织的稳定和健康发展会产生重大的影响。

员工的离职率也可以作为判断薪酬改革是否成功的一个重要标准。在一定程度上，薪酬还代表着一个人的尊严，一份有竞争力的薪酬可以极大地影响一个人的幸福感和归属感，进而影响到其主动性和创造性。

薪酬改革是一个系统性工程，牵一发而动全身，所以在做薪酬设计时一定要全面、深入，横向、纵向综合进行考虑。薪酬改革要坚持问题导向，比如面对本科以上学历员工留不住的难题，是否可以考虑学历工资；再比如面对倒班的问题，既然由于生产需要不可能让倒班的员工不倒班，那么我们就让倒班的员工拿到更多的收入，让不倒班的员工羡慕倒班的员工。      

薪酬改革还要改变旧的观念，既要考虑经济发展系数，还要考虑地域系数。薪酬改革还要考虑企业的承受力，员工自然希望薪酬越高越好，但如果超出了企业的承受能力，导致企业入不敷出，最终受伤的仍是员工。

陈世华（TPU公司）

薪酬改革涉及集团各公司上下每个人的福祉，如何通过薪酬制度改革，激发员工提升效率，促动企业长期持续发展，是我们尤为关注的地方。作为薪酬改革的参与者，个人认为结构统一性、价值公平性及薪酬管理规范性是我们需重点解决的问题。

一是结构统一性:薪酬结构的不统一，最为明显的表象问题就是无法有效地体现公司间的真实差异和员工价值的横向比较。统一和明确集团内部的薪酬结构模式，将员工的注意力从个人的利益角度转换到公司效益上来，促发员工为提升公司效率而奋发努力。

二是价值公平性:实现公平是薪酬制度的基础，如何我们在薪酬改革中重点关注的问题。价值公平主要体现在“对外的公平”、“对内的公平”及“对员工的公平”等三个方面。

对外的公平，是指公司员工薪酬水平与同等劳动力市场的薪酬水平之间的比较。对此，我们应该强化外部薪酬水准信息收集体系为我们的薪酬战略制定提供保障，进而增强我们的外部竞争力。

对内的公平，是指体现在员工基本薪资上的公平性，应确保员工“干什么活拿什么钱”，一岗一薪，同岗同薪。对于这个问题而言，目前集团内主要体现在岗位价值和薪酬结构的不统一。因此，落实岗位价值优化和薪酬结构一致性将为薪酬改革提供保障。

对员工的公平，是指体现员工绩效与激励工资上的公平性，体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的价值导向。该目标是否达成，主要取决绩效考核评价体系是否到位。对绩效考核评价体系的持续完善，是保证集团各公司间差异和公司内部员工差异的有利支持。

三是薪酬管理规范性

薪酬管理是一个系统性工程，其不单单只是发个工资，其还涉及资金预算、人力成本、人才招聘、绩效考核、培训等各方面且这些方面还是环环相扣，相互影响的。对于一个系统而言，他不是僵化死板的规范，而是具备自我完善和改变的规范性模式。