本刊记者/一舟  特约记者/翁国娟

“企业发展唯一不变的就是变。”这是华峰集团董事局主席尤小平奉行的一句格言。

纵观华峰集团自1991年创办以来26年的发展历程，可以看到，直面改变、积极思变的经营思想，可谓贯穿始终。

正如尤小平所说，一个企业成长并不难，健康成长才是最困难的；一个企业发展并不难，最困难的是如何持续发展。26年的商海风浪，“百年老店，千亿企业”是华峰持续航行的动力之源，“做人诚信，做事务实”是华峰的成长之道，审时度势、以变应变、应时而作、顺时而为，是支撑华峰发展成为我国化工新材料领域占据举足轻重地位的领军企业的制胜之道。

直面改变四次主动转型实现产业提升

华峰集团发展史上，至少经历了四次具有里程碑意义的产业转型。

第一次是从塑料制品业转向聚氨酯行业。华峰成立初期以生产编织袋为主，属于简单的塑料制品加工业，最初资本积累即来自于此。到了1994年，为谋求更大发展，公司克服重重困难，筹资2000万元打造了一条年产3000吨的聚氨酯鞋底原液生产线，从此撕开了被国外跨国公司垄断的层层防线，冲进了当今世界最具发展潜力的高分子材料产业。如今华峰聚氨酯鞋用树脂产能已达到年产50万吨，占据国内市场57%以上的份额。

第二次是进入聚氨酯革用树脂领域。1997年正值亚洲金融危机爆发、市场迅速回落、企业普遍不景气之时，华峰反其道而行之，面对发达的温州制革业和依赖进口的合成革树脂原料，投巨资上马了聚氨酯革用树脂生产线。现在华峰年产50万吨的革用树脂市场业绩，已居全球前列。

第三次是进入氨纶化纤行业。1999年12月，华峰公司投资了首个聚氨酯纤维（即氨纶）项目，之后10余年陆续进行了十数期工程技术改造，使氨纶年生产能力达到11.7万吨的规模。华峰进入氨纶领域，一举颠覆了国外氨纶的“贵族”价格，目前公司已发展成为国内最大、世界第二大的氨纶生产企业。华峰氨纶2006年在深交所上市，成为温州首家国内上市民营企业。

第四次是在2002年以后，华峰集团开始实施“横向发展，纵向延伸”战略，在全国各地加大产业布局与投资力度，使产业链优势、规模优势及价值链优势得到全面提升。挺进“东三省”、接轨长三角、迈入“大鞋都”、进军大西南……目前华峰集团已在国内11个省市建有产业基地，其中温州总部基地、上海金山基地、重庆涪陵基地、江苏启东基地等5大基地，每个基地的占地规模都超过1000亩。这些生产基地贯穿东西南北、辐射全国各地，形成了合理的战略布局。现有产业中，形成了十大系列产品，其中鞋用树脂、革用树脂、氨纶长丝、超纤革（皮）、聚酯多元醇、己二酸、聚氨酯保温材料、铝箔等8大系列产品市场占有率居全国第一，有的全球第一，其余产品均进入全国前三。

细看华峰投资策略，可以找出一幅清晰的“路线图”——单一产业的线性发展方式逐渐退出舞台，各产业协同的立体式网络崭露头角，尤其是产业经营与资本经营之间“螺旋式”交错发展的格局，已是华峰最受外界称道的“经典商业案例”。

积极思变坚持自主创新打造核心优势

“用新创享生活”是华峰品牌传播语。那么华峰是怎样用“新”去“创享生活”的？

华峰无论是化工产业，还是金属、金融、物流等产业，都是创新美好生活、铸造美好生活、融通美好生活、输送美好生活的产业，与生活息息相关。

为让创新给生活带来更多美好。“十二五”以来，华峰全面实施创新驱动战略，以技术创新带动整体创新，形成了以短期创新向持续创新、局部创新向系列创新、单独创新向全员创新转变及“小投入”创新向“大投入”创新的四个转变。

然而，创新之花的绽放，从来都是需要一个较长的成长期。

像其它企业一样，华峰创业初期，因自身条件所限，关键技术和核心人才主要依靠从外部购买或者引进。但是当企业发展到一定规模后，科研人才队伍建设和自主创新能力的培养，即成为华峰日常管理工作的“重中之重”。

尤其是进入“十二五”以后，华峰集团更是把提升自主创新能力作为推进企业转型升级的重要途径。他们瞄准全球化工新材料先进技术发展趋势，以特种化工新材料和环保节能技术为方向，积极与国内外科研机构及院校进行产学研合作，先后承担了国家火炬计划项目、国家863对接项目和省重点科技计划项目、高新技术产业化项目，近三年间就开发出了107项具有自主知识产权和核心技术的创新成果，多项产品填补了国内外空白。

目前，华峰集团拥有一个国家级企业技术中心、一个省级重点企业研究院、两个省级研究院、7个研发分中心，7家国家级高新技术企业。拥有专职研发人员816名，每年研发经费投入达制造业营业收入的3.06%。迄今为止，华峰集团已获得国家授权专利210余项，主导及参与编制国际、国家行业标准58项，新产品近1000个。

 以变应变管理与时俱进助力企业协同高效发展

“做强主业，适度多元，产融结合”是华峰的三大战略。

2008年后，华峰集团在制造业主业已形成较为突出的竞争优势的基础上，逐步涉足金融领域和工业服务业。华峰明白，提升产业链的价值，需要两方面的配合，一是配套的工业服务业；二是配套的金融服务业。

华峰凭借多年来精心打造的横向发展、纵向延伸形成的产业链主业，贸易、码头、物流形成的配套工业服务业，上市公司平台、小额贷款、担保、民间资本服务、股权投资形成的配套金融服务业，以这“三驾马车”组成了企业的价值链，推动企业协同高效发展。

尤小平说，“对于民营企业来说，一项物质技术的创新，远没有一个根本性制度的创新和管理创新来得艰难、来得紧迫。”纵观华峰的发展史，可以说，制度创新、管理创新是华峰质量型、内涵式发展的引擎。

本着“效益最大化”原则和“整合资源，发挥优势”的思路，华峰始终强化内部管理，针对岗位定流程，针对工作定制度，实现岗位工作标准化、定量化的过程管理，企业管理迈向规范化、制度化、精细化、流程化，为企业提质增效、规避风险提供了制度保障。

结合当前形势，华峰集团从向管理要效益入手，通过打造“安全标杆、绿色标杆、效益标杆”，开展节能减排、降本增效的创新创优创效活动，开展“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”的对标管理活动，加大“两化融合”建设，苦练内功降成本，千方百计提效益。

华峰通过管理创新，形成全员抓成本管理，全过程抓成本控制，全方位创成本效益的氛围；通过创新管理模式，有效发挥了企业产业协同能力、发展把控能力、系统创新能力和团队建设能力。

华峰遵循“务实创新”的精神，“不惟名，不惟虚，只惟实”的企业文化，让管理创新总能实实在在落地，成为推进企业可持续发展的重要手段。

2016年，华峰集团共实现营业收入229.3亿元，同比增长28.08%；现有总资产302.4亿元，同比增长25.23%。“十二五”期间，华峰集团营业收入年均增长率高达23.32%。

回顾华峰集团的创业史，就好像观看一部民营企业的变革史。善于“以变应变”，华峰集团用26年的时间，完成了产业结构由传统产业向高新技术产业转型、股权结构由封闭向开放转型、治理结构由传统家族向现代法人治理结构转型的全过程，实现了由单一追求“数量增长”向全面追求“发展质量”转变，由单一追求“规模效益”向全面追求“协同效益”转变，最终实现了一次次华美的“蜕变”。