20世纪的传奇CEO杰克·韦尔奇说过：绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密。绩效管理对企业管理的重要性由此可见一斑。

在今年年初召开的集团董事局扩大会议上，尤小平主席明确要求要根据企业发展所处的阶段和特点，持续优化调整关键绩效指标，并将其层层分解成可量化、具体化的工作目标与计划，以战略性的引导绩效改进方向。

绩效管理事关企业的可持续发展，也事关每位员工的切身利益，它既是一项战略工程，也是一项民生工程。落实好绩效管理改进的要求，至少有三个问题有待解答：“绩效管理是什么？”、“为什么要改进绩效管理？”、以及“绩效管理怎么改进？”

回答这三个问题，我们需要广泛听取行业专家的意见和建议，需要借鉴成功企业的已有经验，更需要广大公司员工的集思广益，建言献策。

 为此，本刊编辑部特组织广大员工参与话题的讨论，现摘录刊发较有代表性的个人观点，以飨读者。

赵叶宝（新材料公司）

结合到华峰实际，公司层面：绩效是公司经营业绩好坏的体现方式；员工层面：绩效是员工收入的有机组成部分。因此，如何最大程度提升绩效既是各产业公司日常经营的需要，更是员工个人发展的需要。从这个意义上讲，绩效管理既是手段，也是目标。

个人认为绩效管理的关键在于挖掘关键的考核指标，眼下集团公司考核各子公司的指标设计正在逐步完善，但各子公司对部门的考核指标尚未形成，比如对研发部门的考核应着重于新产品的利润占比、高附加值新产品比重等关键指标，而不是考核合格率、HSE违规率等次要指标。而事实上关键考核指标的挖掘是基于较为完善的数据基础之上的，因此基础数据的建立是当前急需要做的工作，眼下公司正大力推进的ERP系统建设也许能为绩效管理提供较好的数据支撑。

要想扎实推进绩效管理工作，除了基础数据、关键考核指标之外还应打破平衡思维，既要打破公司之间的平衡，更要打破公司内部门间的平衡，使公司真正实现以绩效论英雄，形成能者多劳，多劳多得的健康发展轨道。

苏海林（新材料公司）

在企业管理中考核是一个绕不开的话题，都说考核是一把“双刃剑”，任何一种考核方法本身不存在绝对的好或者绝对的不好，只要能够切合企业实际并运用得当，朝着合理的方向推动，就会激发组织和个体的潜能，释放出巨大的能量。因此，考核指标设计要弄清楚我们想要什么，比如假设在产能设计不能满足市场销售要求时，可以设置超产奖考核来引导通过最优的生产组织提高产量。同样，对所处不同行业、不同生命周期、不同战略定位的企业，也可以通过“要什么，考什么”的思路，设计一企一策的考核方法，构建基于整体战略的经营绩效考核办法，引导企业达成全面战略目标。

新材料公司经过十余年的不断实践和持续改进，针对职能专业分工，抓住关键绩效指标，目前形成了营销超利润考核、生产成本考核、研发新产品考核及其他系统KPI考核的四位一体目标绩效管理系统。在经过了以标准为基础来推动的企业规范化管理阶段，今后一段时间将以量化为基础来推动精细化管理，探索真正符合实际的公平公正、量化透明绩效考核也将是精细化管理的重要组织部分。

总之，考核既然是把“双刃剑”，那么只要抓住了这个牛鼻子，切合实际，精准设计，不断优化，就能成为推动企业管理提升的一把不可或缺的利剑。

陈振炼（合成树脂公司）

对于企业经营而言，绩效管理无疑是最为有效的管理手段，其核心是对企业发展战略和战略实施过程的管理。然而，在绩效管理的实施过程中，我们很容易将绩效考核就当成了绩效管理，导致轻管理、重考核，轻过程、重结果，轻激励、重处罚。

近年来，合成树脂工厂在绩效管理的道路上一直在不断探索和实践，并进行了两次较大的绩效改革，从原先简单粗暴的考核扣罚到双层绩效考核，再到现在的动态目标绩效管理，其中最大的变化有三个方面：首先，我们更加强化了绩效的目标管理，员工个人的绩效目标是由管理者和员工根据其自身绩效水平共同制定的，能够很好地把控目标达成的难度和可行性。其次，我们更加注重绩效的过程管理，每月生产主管都要和员工进行一次单独的绩效面谈，尤其是对于上月未达成目标的人员进行重点跟踪和辅导。此外，我们更加突出了绩效的激励作用，无论是绩效优秀还是中等的员工，只要完成设定的目标，均会得到相应的奖金。同时，结合“我是能手”评比活动，将绩效考核结果作为评比依据，并上墙公示，充分发挥了绩效考核的精神激励作用。

集团就像一个更大的管理工厂，绩效改革要完善制度的基础上，强化过程管理和有效激励，逐步形成以绩效为导向的企业文化。

吴海峰（氨纶公司）

经过多年努力探索，氨纶公司结合自身实际情况不断深化绩效管理，谈谈这些年下来的几点体会与看法：

第一，绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是通过绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈实现企业战略目标的过程，绩效考核只是其中的一个环节，只是对绩效目标的完成情况进行评价，并不能代替完整的绩效管理。虽然这个道理很简单，但不少部门和管理人员还是容易步入用绩效考核代替绩效管理的误区。

第二，绩效目标要来源于企业战略，自上而下层层分解。氨纶公司在制定2017年度绩效目标之前，特聘请基业昶青管理咨询公司协助我们召开战略解码会，通过战略解码会，公司中高层领导就三年战略重点与2017年度经营目标进行研讨并达成共识，总结出了2017年“六场必赢之战”，勾勒出清晰的战略蓝图，各部门基于此设定年度绩效目标。

第三，绩效管理是一个动态的过程。企业是动态发展的、企业的外部环境也是动态变化的，这就要求绩效管理具有一定的灵活性与适应性，否则就无法发挥“指挥棒”的作用。氨纶公司与各部门签订绩效责任书之后，就组织各部门结合总经理工作报告对年度绩效目标进行分解与细化，并制定季度绩效目标。同时，对于绩效目标执行监控，我们采取月度绩效回顾和季度绩效质询的方式。这种多管齐下的方式，为解决绩效考核符合性和指标设置合理性等绩效管理共性难题进行一次有益的尝试。

贺璇（超纤公司）

近年来，中国企业都在喊绩效管理，要以绩效论英雄，但实际上大多数企业还是停留在绩效考核的层面，还没有真正做到绩效管理。

所谓绩效考核，它是以目标为导向，以结果来做评价，在找错误。一般来说就是达到绩效目标就奖励，没有达到就不奖励或罚款。而绩效管理，侧重于过程，为达到某个绩效目标而在寻找方法，所以说绩效管理既重视结果，又重视过程。

从我们华峰超纤目前的绩效管理来说，我认为要更充分的发挥“绩效”的作用，需要重视以下几个方面：一要制订绩效目标一定要量化，对于不可量化的尽量细化或者避免。超纤上海工厂生产车间在对员工的绩效进行打分时，都是具体且量化的，每个月都根据具体数据来考核；二要制订的绩效目标和考核标准，要切合实际；三要制订绩效目标，要突出重点，不要大而全。我个人非常不赞同制订绩效目标面面俱到，面面俱到其实就等于没有重点或弱化了重点，不利于绩效的改善，尤其是对车间级的绩效管理；四是为达到绩效目标而制定的过程方法，可操作性要强。

张燃（超纤公司）

绩效管理事关企业的可持续发展，也事关每位员工的切身利益，它既是一项战略工程，也是一项民生工程。企业往往都花费了大量的时间和精力建立各种科学、专业的管理体系，但是实际效果与预期依然存在差距，甚至产生一些“副作用”，这其实是一件很伤感的事情。

要落实好绩效管理改进，个人有如下几点看法：一是绩效管理不是人力资源部门一个部门的活，而是公司的整体行为，因此，要做好绩效管理，要让全体员工参与其中，还可以考虑把供应商、客户等因素也考虑进去，将绩效管理上升到系统性的整体思维，从企业发展战略和业务计划的角度来规划绩效管理，这样有助于建立科学、使用、客观公正的绩效考核体系，真正实现奖勤罚懒；二是要制定客观、明确、“接地气”的考核标准和目标，选择合理的考核方法。以我们启东工厂为例，生产线新投产，新员工非常多，对岗位操作大多不熟悉，很多时候都是一名老员工带教两、三名新员工。这时若对员工设立工时效率的考核，就显得不太合理，员工也会对此产生抵触心理。当然，随着员工对岗位操作的逐渐熟悉，我们也会适时地进行调整，逐步将工时效率考核纳入绩效管理体系；三是注重绩效沟通和绩效反馈，要有可信的透明度。

卞自强（重庆华峰化工公司）

绩效从字面上理解，分为“绩”和“效”。“绩”是手段，“效”是目的，通过对成绩的评价提高企业的效率和效益，提升企业的综合竞争力。“绩”有优和劣之分，绩效管理就是要奖优罚劣，奖勤罚懒，不让雷锋吃亏，也不让懒汉赚便宜。

奖要奖的痛快，罚也要罚的痛心，大锅饭是绩效管理的最大敌人，要变多罚少奖为少罚多奖。奖罚要以理服人，制度管人，公平、公正、公开是绩效管理的灵魂，客观性是绩效管理的必备要素，主观性有时不可避免，但心底无私天地宽，浇公正之花，才能结正义之果。绩效理论百千种，我只取最适合的那一瓢。绩效管理要接地气，切忌闭门造车，生搬硬套。绩效管理非一部门之功所能达成，要集全公司之力。

绩效管理不是灵丹妙药，不能奢望其包治百病。绩效管理要融入日常管理，及时评价，及时反馈，及时沟通，避免一年一考，一考一年。绩效管理最终是为了实现企业目标，不能实现企业目标的绩效管理不是好管理，不能拘泥于形式而忘记内容。

鲁险锋（重庆氨纶公司）

绩效管理事关每个企业的持续发展，体现着经营管理层的经营结果，也与每位员工的利益切身相关。绩效管理方法很多，形式各异，没有对错，只有适不适合。因此，每个企业只有制定最切合自身发展的绩效管理方案，才能真正助推企业发展，

绩效改革要围绕着公司当年的经营重心来制定绩效目标。2017年是重庆氨纶“品质品牌提升年”，公司将主要围绕提升产品品质开展工作，在绩效目标制定时，要围绕此项工作重心制定指标、权重、考核、奖金分配等，这样才体现出尤主席所强调的“绩效论英雄”。

绩效目标的制定，要注意将公司大目标和部门小目标结合起来考虑。对于重庆氨纶而言，实现当年净利润目标、确保一等品率稳定在96.5%以上，是全年的最核心两大目标，公司的所有部门都要为实现这两大目标而努力奋斗，若大目标实现，所有部门受益，若大目标未实现，所有部门绩效均会受影响，“大河有水小河满”，也体现了我们的企业文化――“共同利益”。

周涵（集团公司）                                                    
    绩效管理是一个完整的系统，它把员工绩效和组织绩效相结合，将绩效管理提升到战略管理层面。KPI衡量重点经营活动，不反映所有操作过程，有利于公司战略目标实现。也就是说，绩效管理是一个只重结果，而开放执行过程的目标治理模式。
    但是纵观世界各大企业推进绩效管理的实践来看，这个韦尔奇所谓的“企业经营的成功推动力”并非总是正确。对绩效管理最有名的“控诉”来自2006年，索尼前常务董事天外伺郎发表的一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，在他看来，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
    华峰集团董事局主席尤小平也不止一次的告诫，绩效管理是推进企业管理升级的利器，但是操作过程务必慎之又慎。
    不难看出，它是一把双刃剑，如何实施值得思量。