文/林 勇 赵艳伦

创办于1999年12月的华峰氨纶股份有限公司是一家专业从事氨纶纤维生产、销售和开发的民营企业。经过多年的发展，如今已成为拥有年产8.7万吨氨纶纤维、3家全资控股子公司并作为主发起股东之一参股温州民商银行的大型企业。在短短的16年时间里，是什么力量使一家从只有年产1千吨氨纶纤维的生产企业，发展成为生产规模位居国内第一、世界第三的行业龙头企业？是什么力量促使华峰氨纶始终保持高速、稳定发展的态势？纵观华峰氨纶每一阶段的成长，驱动华峰氨纶发展最强劲的力量来自于对华峰集团企业文化这个“软实力”的落实和创新；来自于华峰氨纶立足企业实际，把企业文化建设融入企业管理、思想政治工作和精神文明建设的全过程。

宣贯执行，继承核心文化

一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。一直以来，华峰集团非常重视企业文化建设工作，从2003年提出“四个共同”核心理念，到2009年形成完整的文化理念体系，华峰企业文化日趋成熟。为使企业文化能够深入人心，华峰集团要求各子公司在内部深入培育和弘扬企业精神。为切实有效地将华峰集团的核心文化体系传达下去，华峰氨纶一方面加大宣贯力度，专门成立以总经理为首的企业文化推进小组，自上而下对员工进行精神灌输和文化训导，让他们认同华峰文化的核心理念，同时利用集团精心编写的文化手册和文化案例对全员开展持续培训，潜移默化员工的行为习惯，在公司内部形成了浓厚的企业文化建设氛围。

另一方面，公司把文化建设融入日常管理制度和员工的行为规范，使员工每从事一项工作，每完成一项任务，都能感受到企业文化在其中的引导和约束作用，进而实现从精神到物质的转化。而对于违反制度规定的，不管是谁，公司都会坚决给予处罚。2014年9月，正在纺丝D1车间操作落筒的新员工朱忠根发现进来一位头戴安全帽的领导，尽管他入职不到半年，但是“我的区域我负责”的EHS理念已牢记在心，细心的他发现那位领导未配戴耳塞，于是便主动走上前去提醒：“您好，根据公司规定，未戴耳塞是不能进入纺丝车间的！”听到朱忠根的婉言“拒绝”后，这位领导表扬了该员工的正确行为后，立即走出了纺丝车间。其实，这次被朱忠根当场“拒绝”的领导并非他人，而是公司总经理潘基础。原来，潘总刚刚在生产现场巡查，虽然做到了安全帽“标配”，在进入纺丝现场查看重点产品的生产情况时，却忽略了该区域的另一件“标配”——耳塞。事后，公司根据《EHS行为激励制度》规定，对朱忠根及时制止违反EHS行为给予月度EHS通报表彰并奖励50元，而潘总则主动接受制度处罚50元。

该类文化案例的发生，并不是偶然，而是公司一直以来强调执行文化的结晶，也正是这种实打实的执行力，让华峰氨纶传承了华峰集团企业文化的核心理念。

以人为本，构建学习文化

企业文化就是人化，以人为本是企业文化的核心。企业管理不仅仅是人、财、物、产、供、销的管理，更重要的是人性化的管理。华峰氨纶致力于为员工打造一个幸福之家，为持续提高员工的幸福指数，公司建立了覆盖全员的“五险一金”社会保障体系，推行带薪年休假制度，外地员工和驻外员工增加休假，并给予路费报销。为解决外地人才的引进问题，公司以高标准改善员工住宿条件，配备完善的娱乐活动设施，使员工能够在华峰安居乐业。除了保障员工的生活所需，公司还对员工给予体贴入微的情感关怀，每逢员工结婚、生日、生病和生育等，公司都会送上诚挚的祝福或慰问，据不完全统计，2014年全年发放生日礼物1300多份，工会福利礼品1200多份，走访员工婚育和住院等对象近200例，让员工真切地感受了公司这个大家庭的温暖。

员工的进步是企业发展的基础。华峰氨纶一直以来坚持企业与员工共同进步、共同成长的人才观，为每一位员工创造接受学习和自我学习的机会，针对高、中、基层员工和新员工开办成长训练营、专业技术培训班、岗位经验分享会和技能比武等多种形式的培训，建立“在岗学习、集中培训、知识管理”三大培训机制，全面提高员工职业素养和专业技能。2010年，华峰集团引入创建“学习型组织”评比活动，集团各公司内部各班组根据评比标准积极创建学习型组织，随着创建活动的持续进行，员工们的积极性高涨。为将“学习型组织”评比活动推向高潮，华峰氨纶结合公司的实际情况，分别在2014年和2015年对学习型班组创建机制和评比方法进行创新，包括以同类型班组开展评比等，掀起了一个又一个学习新热潮。近年来，通过创建“学习型组织”，公司内部班组荣获多项国家级和省级荣誉，如纺丝C白班荣获“郝建秀小组式全国纺织先进班组”，东山物检室班组荣获“全国工人先锋号”、包装D1班组荣获“省级青年文明号”等。

人本文化的创建，学习体系的形成，评比机制的创新，为华峰氨纶造就了一大批高素质的实用性专门人才和拔尖创新人才，员工的学习能力、实践能力和创新能力得到了进一步的提升。

对标管理，促成形象文化

为促进企业管理提升，加快转变发展方式，构建长效机制，做强做大做优企业，2013年，华峰氨纶将东山工厂分为C、D和E三个工厂，并正式引入对标管理。公司制定标杆工厂管理方案的目的是为了使工厂向国际一流的氨纶制造企业看齐，同时在内部形成“比、学、赶、超”富有特色的企业文化氛围。各工厂围绕标杆创建目标确定改进方案，为保证方案落地，首先修订了内部考核制度，细化了日常监督和检查，把对标目标进行分解并与薪酬体系挂钩，实现了目标统一、思想一致。如东山D工厂实施的“我是标杆王”系列活动，围绕技能、质量、安全、合规和现场等方面定期开展活动，实现了与公司对标管理的无缝衔接，有效地激发了员工学习技术和专研业务的热情，切实提高了员工队伍的综合素养。

然而，在对标管理推行初期，很多员工对对标理解不到位，一些人认为“不过就做做形式”，还有一些人认为“我们公司已经很不错了，没有必要再推行对标管理”，“这样做无非是增加一项规章制度而已”。因此，搞好对标管理，最重要也最困难的工作就是转变员工的思想认识，让员工深入理解企业文化理念，于是公司便在解疑释惑上下功夫、做文章。首先，让员工理解什么是对标管理。为此，公司、工厂和工段逐级召开动员大会，对对标管理理念进行广泛深入地宣传，通过管理看板和曝光栏等宣传载体引导员工；其次，开展管理层与员工零距离座谈和讨论，让员工各抒己见发表对对标管理的认识、理解、意见和想法等，为推行对标管理创造良好的氛围。

通过对标改善，现在公司内部生产秩序有条不紊，物品摆放整齐规范。“整理”、“整顿”之后的生产现场，与生产无关的物品已经全部清除。在工作台上，现场产品、物料等均按照取放方便的原则摆放在合适位置，常用备件亦被摆放进材料柜；走进机修房随手打开一个放螺丝的柜架，只见螺栓、螺母整齐地叠放在物品架上，有多少库存，一目了然；在员工休息室里，桌椅摆放端正，桌上的水杯排成一行；更衣室内，工作服和工作鞋等物品整齐地摆放在固定位置……给人以舒心的感觉，从而形成了富有特色的生产现场形象文化。

履行责任，成就标杆文化

承担社会责任是一个企业的品格，也是一个企业的美德。作为华峰集团责任关怀推进试点单位，华峰氨纶认为企业社会责任不是外加于企业的社会责任，也不仅仅是慈善之举和额外的成本投入，是企业内生的经营责任，是高于法律规范的内在要求，是品质价值和竞争力的重要组成部分，公司持之以恒地推进责任关怀行动计划，满足客户、员工、股东和社会等利益相关方的期望和诉求。在企业发展过程中，公司把健全EHS（环境/健康/安全）管理体系作为落实责任关怀的主要手段，通过建立责任关怀与EHS管理委员会，学习汲取先进企业的成功经验，开展责任关怀全员承诺，发动员工参与EHS管理改善和创新，把安全、环保和节能减排列入相关部门的绩效考核指标，实施EHS重大责任事故一票否决制等举措，使责任关怀文化理念在公司内部得到深入落实。

华峰氨纶不仅自身践行责任关怀理念，还努力将这一理念进行宣传和推广。2014年1月，中国纺织工业联合会在宁波召开年度全国纺织行业节能减排工作会议，公司应邀出席并作为“全国生态文明纺织行业联盟倡议”发起单位之一，向全国纺织行业发起“节能减排、绿色发展”的倡议。近几年，人们谈“化”色变，甚至误以为化工行业就意味着高能耗，化工企业就意味着高污染，化工产品就意味着高危险，这些错误的认识对化工项目的落地以及化工企业和行业的可持续发展造成了一定的消极影响。为了改变人们谈“化”色变的心态，公司积极推行“美丽化工”行动，每年定期举行环保开放日活动，邀请周边的居民、学校师生和员工家属等亲临现场参观，截至今年上半年，公司已连续举办了第十五次“环保开放日”活动。每次环保开放日活动，公司都会安排参观厂区，让他们亲眼目睹花园式工厂的美丽，给大家介绍锅炉脱硫、除尘、烟气排放在线监测、污水处理和溶剂精制回收等环保设施，让参观者详细了解污水处理和废气回收等环保处理工艺，以加深他们对化工行业的了解。而正是秉承着对践行责任关怀的执着，华峰氨纶在2014年和2015年先后荣获国家责任关怀最高荣誉——中国工业企业履行社会责任五星级企业，成为行业履责标杆，形成了标杆文化。

在聚集企业自身特色的文化理念引领下，华峰氨纶实现了执行力、学习力、生产现场管理和责任关怀等多方面的提升，确保了企业生产、经营、安全和管理各项工作的稳定运行。新常态创造新机遇，新思路赢得新发展。华峰氨纶将坚持走创新发展之路，追求企业发展速度与传承企业文化的统一，在发展中提升，在提升中前行。