本刊记者  刘贵高  通讯员  林新雷  刘欢 吕丹  张威辉  胡万林  梁顺龙  曾焕秘  张闯  陆颖

为什么要对标？古语云：“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失”，这是为对标管理意义作出的形象诠释。

当前，全球企业500强中已有近90％的企业开展了对标管理。为什么对标管理能被诸多知名企业广泛应用？原因在于对标管理能提升企业的管理水平和绩效水平。企业通过对比指标数据，看到管理水平的优劣；通过管理手段和方法的比较，找出差距根源，从而对本企业进行流程优化或管理创新，促进企业不断的进行自我修正和自我突破，不断提升公司各项管理水平。

今年初，在华峰集团2015年董事局扩大会议上，尤小平主席代表集团董事局与8家公司︱部门签订了10个对标管理试点项目责任书，这预示着华峰集团的对标管理工作正式铺开。经过半年时间的努力，部分承接对标试点项目单位初步完成了责任书指标要求的任务，那么这些对标管理试点项目有哪些特色和亮点,取得了哪些成果与经验？为此，本刊特推出对标管理试点单位的经验与做法，以飨读者。

突出重点，稳步推进自动化

今年初，华峰集团大力倡导加快推进“机器换人”步伐，华峰新材料公司承接了“自动化生产”对标管理试点培育项目，以“制造”到“智造”转型为目标，经过努力，实现了减少用工数量、降低劳动强度、提高生产效率、提升产品稳定性的目的。

学习借鉴，寻标定标。新材料公司近几年的产能呈现爆发式的增长，鞋底原液产品供销两旺。由于受到劳动力输出、原材料铁罐产能不足、周期工作效率不高、成品重量不精准、成品仓储空间不够等因素的制约，企业发展已然到了转型升级的关键时刻。对此，公司领导高度重视，在通过管理手段缓解困难的同时，提出了新的思路——自动化生产。公司高层领导和相关部门负责人通过接洽调研ABB设备、韩国精密信合、北方灌装等公司，学习先进的现代化发展思路，并远赴韩国、台湾等地进行实地考察，最终研究决定对鞋底原液自动灌装流水线、己二酸管链输送、聚酯多元醇傅立叶近红外在线检测、印铁制罐自动流水线、立体仓库五大项目进行重点培育。

对标管理，持续优化。结合前期调研、试验，新材料工厂B料区域引进的第一条自动化包装线于今年2月初完成安装调试，3月初投入正常使用，包装效率由540桶/小时提高到了600桶/小时，效率提高11%，人员从原来一只反应釜需要12个人操作到现在只要3个人操作即可完成，此外，重量精准误差小，标签整齐划一，桶面桶身干净靓丽。目前，通过专员管理收集和制订了55项异常情况的处理方法，技术整改25项问题，提高了包装效率，并编制了《自动化包装操作规程》、《自动化灌装巡查表》。

印铁制罐生产自动化项目，自引进第一条制罐自动线后，立马显现出了先天优势，工厂用工明显减少，产能更是成倍增长。目前，配备了4条自动线，产能从原有每天8500只提高到12000只，自动化设备单位时间生产效率比起老式设备增加40~50%，个别设备提升近一倍（自动注胶机、自动缝焊机等）；工厂人员从最高峰的102人到目前为79人，减少23%，达到的效果远高于预期；采用自动化设备生产后，安全得到了保证，员工劳动强度降低，满意度及归属感得到了加强。

新材料工厂老车间第一条管链输送装置于2月8日正式投入使用，并相应制作《管链机投料操作规程》，对生产主管、班长和工艺操作员进行了讲解和培训。管链输送装置的使用，改善了员工工作场所温度和粉尘的问题，也改善了现场环境。

聚酯多元醇傅立叶近红外在线检测，新材料工厂八万吨车间现有两套，共建立了21种产品的模型曲线，这些产品取样次数控制在1-2个样，取样次数的明显减少，也相应的减少了质检工作量以及物料的浪费。

仓储中心穿梭式货架今年1月份开始投建，目前投用与尼龙66成品仓储。原建地面积最高容量2867托盘位，不能满足尼龙66二期投建后物料周转，经设计后最高库容4886托盘位，增幅82.44%，利用高空面积，极大地满足了生产运营的需要。同时，还采用条码形式，将库位与物料进行关联，优化了库存管理，并解决了尼龙66物料特性不能堆垛，平置堆放易吸水的难题。

下半年，公司鞋底原液自动灌装流水线将新增2条20L和1条200L自动灌装线；新材料工厂将新增1条己二酸管链输送装置；聚酯多元醇傅立叶近红外在线检测外循环试验成功将推广6个预留头；印铁制罐自动流水线项目将引进制罐自动试漏设备；仓储中心鞋底原液立体库正在进行规划设计，以解决库位不足的问题。

夯实基础，强力推行标准化

华峰聚酰胺事业部承接了“生产标准化”对标管理试点培育项目，以创建具有较强示范引领作用的，为确保聚酰胺生产安全、优质、高效、低耗，聚酰胺事业部以生产标准化体系为指导，上下一心，共同努力，扎扎实实推进各项工作，并取得了一定的成效。

在文件修订编制方面，聚酰胺事业部先后召开岗位操作规程专题研讨会9次，修订完成10个岗位的操作规程、8个岗位的应知应会培训手册，并全部完成了岗位培训考核，考核通过率百分之百。

产品工艺标准化方面，将原来针对一条线的参数细化到每个釜，使每个釜都有特定的工艺参数，既适应了聚合釜的差异性，又提高了生产控制水平和产品质量。工艺参数细化之后，间歇装置生产的特殊产品合格率有了明显的提升，比如:EP1106、T25PS等，合格率从去年的80%提高到了90%以上。

岗位交接班标准化方面，间歇装置针对每个岗位的交接内容进行了整合，并对每个岗位交接班的特殊性制定了新的交接班记录表，其中涵盖除正副班长以外每个岗位的所有必须交接的内容。试行新的交接班记录以来，大幅度降低了工作的出错率。

生产工艺改进方面，今年2月份，经过停产检修后，装置重新开车前，派专人对每釜的生产进行监视控制，及时分析原因，总结经验，进一步优化了生产工艺程序。5月下旬，装置经过前期总结分析对消泡剂输送管线进行了改造，气泡问题得到了有效遏制，气泡产量较2014年减少70%。今年的检修期间，还完成了真空系统冷却工艺水的改造，由原来的与聚合工艺水共用改为独立循环，真空度波动大幅度减少，产品年度控制更加精准稳定，因粘度超标产品量较2014年下降70.6%。

实行对标管理以来，间歇装置共进行了三次突击式应急演练，分别为己二胺泄漏应急演练、液氮泄漏及人员受伤应急演练、四楼85区排气管线导热油泄漏应急演练。通过演练，提高了员工应急处置能力，提升了部门及班组间对事故的应急响应速度。同时，还积极开展安全生产、质量提升、“学习型班组”建设等活动，为打造一支训练有素、执行有力、积极向上的团队而不断努力。

三箭齐发，力促企业快速发展

华峰氨纶公司承接了“责任关怀”、“信息化和精益生产”、“包装物库存”三个对标管理试点培育项目。

责任关怀项目。作为集团第一批“责任关怀”对标管理试点培育企业，氨纶公司2015年主要从以下几个方面深入开展责任关怀项目的对标管理。

深入开展全员承诺，落实月度EHS承诺行为。公司早在2014年就开展了全员EHS承诺活动，针对自己在工作和生活中的具体行为做出符合EHS相关要求的承诺，实现了各级管理人员承诺全覆盖。2015年，公司在开展全员承诺的基础上，针对各项承诺的落实情况组织开展了自省和抽查，通过抽查落实自省，通过自省促进各项承诺的落实。

落实全员参与稽核，开展EHS行为激励。建立EHS稽核流程，健全公司、工段和班组三级EHS检查细则和稽核流程，做到班组每班、工段每周、部门每月的定期稽核与临时稽核相结合。公司在设计稽核流程时推广安全观察训练计划（STOP）。通过规范稽核实施的流程（决定、停止、观察、行动、报告）、明确稽核的对象（人员反应、个人防护装备、人员位置、工具与设备、程序与秩序）、改善稽核沟通方式等，使得稽核工作更有效率。结合日常稽核结果，公司还出台了EHS行为激励制度，在原有不合格项部门考核的基础上，设置员工与承包商的五级奖励。通过设立正向激励机制，一方面鼓励各级管理人员在日常稽核过程中发现员工及外承包商行为中的优点、亮点和闪光点，改善双方沟通交流氛围，另一方面提升员工和外承包商自我管理的意识，让他们自觉遵守相关管理制度，提高自我约束力。

关注制度落实难点，开展EHS制度的专项检查与培训。在日常EHS相关管理制度落实过程中，公司在2015年安排了专项检查与培训，针对每一个管理制度、管理流程进行跨部门跟踪与梳理，发现弱点和难点，并逐一加以解决。为进一步提高EHS管理工作效率，公司还对既有工作流程进行再造。通过对流程的关注，为制度的落实和修订积累经验，不断提升管理的适应性。

严格事故管理，持续开展千日零事故活动。公司建立了相关的事故管理制度与流程，确保事故上报、调查、处理和整改等各环节于管控之下，并将事故分成八类五级进行管理，明确了事故管理的范围；明确了事故报告的评审、审批要求，确保事故结论经过专家库成员审核确认。针对事故纠正措施的落实，一方面在事故报告中明确了事故报告中纠正措施的质量要求，确保相关措施切实落实并可验证；另一方面建立专门的跟踪流程，将各项纠正措施一对一发送至相应责任人，督促跟踪反馈落实。在严格事故责任追究的基础上，公司还实施了事故正向激励，持续开展千日零事故活动。

积极开展开放日活动，增进与外部单位的沟通交流。公司自2008年以来，坚持每年开展环保开放日活动，截至目前已举办了15期，并在开放对象和开放内容等方面进行了不断改进。由新闻媒体、政府部门、周边企业人员逐步向周边社区居民、员工亲属、行业协会、民间组织等方向转变。通过发布社会责任报告、环境信息公开等形式面向全社会发布EHS信息。建立信息披露机制，设置可持续跟踪的指标要素，严格按照相关标准要求做好社会责任履行情况信息披露。公司自2009年以来，已连续7年发布社会责任报告，向社会披露上年度公司社会责任履行情况。同时，公司还积极参加中国化工报、中国聚氨酯工业协会、化纤协会等外部机构组织的相关责任关怀活动。

信息化和精益生产项目。公司自年初承接集团“信息化和精益生产”对标管理试点培育项目至今，除个别指标有调整外，信息化模块按计划有序推进。

随着IT技术快速发展和工业化与信息化的深度融合，“工业4.0”、“互联网+”、“中国制造2025”和“电子商务”等概念层出不穷，如何在“大众创业、万众创新”的浪潮中，保持并提升企业的竞争力？氨纶公司从2007年开始启动信息化建设，目的是将信息技术应用到生产、经营和管理的各个环节，以促进公司的业务创新和管理创新。公司先后完成了ERP、CRM和BI等信息系统平台的建设，有效地提高了管理效率和管理水平。

在信息化建设过程中，如MRP即物料需求计划,许多专家、公司已研究和应用了很多年，特别是离散行业（如机械制造企业）效果尤其突出，可是具体应用到氨纶公司，在实施过程中，却发现效果不佳，MRP运行出的需求量与实际误差比较大，采购部门和生产部门无法据此执行，对此项目组进行了认真分析，及时调整策略，采用了其他比较贴近企业实际需求的方案，经过努力，取得了良好的效果。

随着信息化的不断推进，新的信息系统不断上线，许多关键的信息散落在不同的信息系统里，用户为了获取和处理这些信息，只能不断地登陆不同的信息系统。因此，公司项目组从一开始就选择技术比较成熟、性能比较稳定且系统开放性比较好的信息平台。在业务层，积极配合业务部门及时梳理相关流程，充分利用和规避各个信息系统的优缺点。如采购申请和采购订单，充分利用OA和ERP系统的特点，通过接口将两个系统对接起来，利用OA系统易操作性和移动办公功能，将审批部分迁移到OA系统进行审批，审批后将结果导入ERP系统，最大限度地发挥了两个系统的优点，带来的效果是既提升了用户的审批效率，也节省了ERP用户成本。

在信息化建设过程中，特别是在信息系统选型阶段，首先要明确公司管理的现状情况、业务改进的方向以及公司能承受的变革范围等问题，尽量避免因为实施信息系统而选择信息系统，更不能盲目地选择所谓“高大上”的信息平台，我们认为基于效率和效益来实施信息化建设，成功的概率可能会更大一些。回顾氨纶公司的信息化建设，公司取得的成效也是在不断地磨合和改进中慢慢体现出来的。

包装物库存项目。氨纶公司的包装物管理在对标管理之前，一直按照原有的模式运行，存在过多的库存积压现象，因无明确控制标准降低了资金的使用周转率。“包装物库存”项目对标管理之后，公司高层领导要求对标管理人员“打开思路想办法，以开放的心态去创新”。为此，公司先后两次对“丰田汽车”的管理方法进行了现场参观、交流和学习。随后，开展了对各类包装材料使用量、主要采购厂家、生产厂商的生产运作周期等的调研，最终订立了精益生产项目对标培育的标杆值：瑞安地区包装材料库存金额同比下降30%的目标。

目标设定后，公司确立了以采购部为负责部门，生产管理部、仓储中心、质量技术部和财务部为协助部门，各部门负责人亲自参与并抽调专门人员具体负责，做到责任明确。

确定供应模式。采购部根据定位器、纸箱、纸管等包装材料的生产用量与制造周期，确立了管控方式一致、控制标准不同的采购策略。并将这些确认的标准、要求与供应商作了约定，包括供货方式、供货时间、信息传递途径等。接着，由仓储中心对包装材料供货情况进行管控、监督。通过ERP等信息化管理手段查询实时库存、确认采购订单，保证库存信息的准确性、及时性。供应商是否按照要求定期送货，是否无故增加送货量，仓储中心都有权予监督、拒收多出的送货量并将信息反馈给采购部；同时，兼顾其他细节，保证管控环节无疏漏。

考虑到纸管因供货方式的改变，会出现纸管供应商一次送货多个种类的情况，质量技术部面临着检测样本增加、检测效率提高的考验。为了做好检测工作，重新制定检测流程和检测操作说明。实施过程中，财务部每月出具包装材料库存数据对比结果，以便各部门能够实时监控、实施对标，生产管理部对生产过程中出现的问题及时予以协调解决，保证项目的顺利稳定运行。经过努力，今年1-6月份，公司瑞安地区包装材料库存金额同比下降32%。

资源共享，改变销售业务模式

华峰超纤公司承接了“营销模式创新”对标管理试点培育项目。今年以来，对标管理中的量化指标按照时间结点计划推进，1-8月份的销售情况，延续了春节以来的良好态势。产品销量与去年同期相比增长了30%，产品结构得到了进一步优化，市场分布更加科学和合理。

面对市场诸多不利因素，超纤公司在销售策略上主要采取了以下措施：

提高市场的前瞻性。面对市场需求瞬息万变，及时捕捉信息，调整销售策略，拓宽销售渠道、挖掘新的应用领域，做到主动调整，不仅要适应市场需求而且主动引导消费，触角延伸到PVC、PU产品领域，引导客户升级换代。继去年开发出H4基材，公司今年又推出了Q4基材，均为热销产品。

充分利用集团资源。华峰合成树脂公司在国内合成革市场辛勤耕耘近二十年，对整个行业有着一定的影响，掌握大量资源，因此，我们充分利用这一优势，选择合作伙伴进行外加工、代工，扩大了市场占有率，1-8月份，外加工产品占总销量的10%以上。

前期在市场上导入的新产品开花结果。今年以来，汽车内饰销售量持续稳步增长，源于公司的前期市场调研和主动联系汽车厂家，发现客户现实和潜在需求，直接拿到项目；定岛产品主要与一些时尚设计的公司进行沟通，进行尝试性的合作，一方面完善自己的产品，另一方面拓展销售领域。今年“两车一岛”产品将占总销量的15%。

充分发挥市场、技术、生产和质检（标准制定）联动、互动机制。将客户需求信息及时准确传递给相关人员，充分利用移动互联网技术、电子商务平台，改造业务流程，使各类信息资源实现内部共享，从而提高了工作效率。

为了切实做好“对标管理”工作，目前，公司将重点工作放在充分发动营销人员总结提炼过去营销工作中好的做法、思路和经验，使之模块化，使隐性知识技能显性化，有利于学习借鉴。

一是将运行多年的市场、技术、生产和质检（标准制定）联动、互动机制与现代互联网技术相互融合，使工作更加有效；运用科技手段简化工作，从而使业务人员腾挪出更多时间服务客户，做好支持系统，释放销售能力。

二是探索在新的环境下，超纤行业合作生产和委外加工的新模式，以期形成多个“卫星厂”的生产方式。现阶段委外加工，不是简单意义上的代工，我们的目标是要真正整合行业资源，使信息、技术和资金互联互通，合作相关方利益最大化，并以此形成可持续发展的行业生态链。

三是探索发展电子商务平台业务，互联网通过把技术与商业内容结合起来创造了新的业务模式，所有的改变不是单纯的技术进步，而是互联网+之后给行业本身带来的巨大变化。销售模式的改变将会带来整个公司运营的流程变化。

安全生产，增强企业竞争实力

重庆华峰化工承接了“绿色与安全制造”对标管理试点培育项目。为积极做好对标管理试点工作，公司明确了以创建具有较强示范引领作用的科技型、绿色与安全制造型的龙头目标，以加快绿色与安全制造为主攻方向，以创新驱动为核心动力，推动生产自动化和信息化建设，加快新设备、新技术、新工艺的运用。强化节能减排和能源消耗，提升生产效率和效益，树立健康、安全、清洁的绿色华峰新形象。

一是落实安全环保责任。公司在年初召开的职工代表大会上，与各装置、部门负责人和总经理签订了全年安全生产责任状，层层落实安全生产责任。

二是强化安全教育培训。公司对新进员工实行“三级”安全教育，普及和宣贯公司安全管理知识。并举办专题安全培训班、班组安全活动、安全知识讲座、安全演讲比赛、安全知识竞赛等活动，进一步强化员工安全意识，提升员工安全素质。

三是健全安全激励制度。公司推行“安全生产八大禁令”和安全风险抵押金制度以来，取得了较好的成绩。为进一步健全安全激励制度，公司今年还推行了安全绩效考核制度、安全隐患排除嘉奖令制度和高层领导对接生产部门责任点承包制度，形成了立体化的安全管理和监控体系，以保障公司的安全生产。

四是严格执行“走动式管理和不间断巡检”制度。公司规定管理人员要走下去，到装置、到现场，及时发现问题，倾听员工意见和建议；现场员工按规定时间进行不间断巡检，发现问题及时汇报处理，保证装置的安全和稳定运行。

五是重视硬件设备投入。公司十分重视对安全环保硬件的投入，包括安全环保检测设备、报警设施、防雷防静电设施、安全泄压、安全联锁等。

六是提升安全规范管理水平。为进一步规范安全管理工作，公司在去年取得国家安全标准化三级认证后，在今年又开展了OHSAS18001认真工作，并在6月份进行了首次内审和外审，有效提升了公司安全规范管理水平。

七是重视绿色排放。公司污水池自运行以来，效果良好，在二期各装置和氨纶项目投用后，污水处理出现波动。为此，公司聘请了污水处理专家进行诊断，按照专家意见调整工艺运行参数，使污水处理池达到了最佳优化状态。至6月份，污水处理站出水COD已降到100 mg/1以下，由于污水微生物处于良好的生存状态，硝化过程中产N能完全满足生物对N源的要求，因此公司停止了加尿素，不仅节省了原料成本，而且使排水NH3-N由40 mg/1降到20 mg/1以下，在干旱季节还可用排水浇灌花草，实现了绿色排放。

为了降低生产成本，公司启动了尾气纯化技改项目，将醇酮联合装置所产生的含有大量N2的尾气进行纯化处理制备99.9%和99.99%的氮气，并入系统使用，届时可直接节约一台1850KW的空压机运行。目前，项目现进展顺利，配管图、管口方位图、设备、仪表数据表已做好，设备正在采购中，预计年底可建成投用。同时，公司还高度重视己二酸生产过程中产生大量含有NOx的工业气体排放问题，公司与上海研究院合力攻关，成功研发出利用催化将NOx分解成氮气和氧气的技术，减少向大气排放氮氧化物，实现了清洁生产。

今年上半年，除了客观原因影响部分对标指标没有完成外，其他指标已基本完成，尤其在生产系统方面，实现了己二酸产量141677吨，完成全年对标27.7万吨计划的51%（不含外卖醇酮26000吨）；环己醇产己二酸70632吨，完成全年对标烯法产酸占比42%计划的116%，达到了49%。

全员共进，切实提高工作效率

华峰进出口公司承接了“内控建设”对标管理试点培育项目。为有效推进对标管理，提升内部管理水平，公司将2015年定为“管理提升年”，并确立了制度建设、绩效考核、供应商管理、数据平台、市场信息、审核审计六项重点工作内容。在提升过程中，寻找标杆，细化目标，把握时间进度，扎实推进各项工作，有效地实现了“向目标要结果，向管理要效益”。

树立标杆，明确目标，落实工作职责。今年初，根据寻找差距、树立标杆的初衷，公司初步形成了制度建设学新材料、绩效考核学营销系统、供应商管理学万华和金发的思想，总结以往管理制度不全、考核项目缺失、供应商管理混乱、市场信息零散等突出问题，建立6项重点工作内容，制定了“目标计划实施时间进度表”，细化每项任务时间节点，明确每项任务负责人，做到落实每项工作有人牵头、有人跟踪、有人监督反馈，力戒形式主义，切实提高了工作效率。

建章立制，全员监督，提高执行力度。本着“管理提升、制度先行”的原则，在新材料企管部的大力支持下，公司对所有制度进行了系统性梳理，建立了控制程序、管理制度、工作标准的三级管理体系。制度的编写深入各个业务及相关岗位，采用面对面或手指口述收集制度编写的原始资料，形成全员参与的氛围。在制度编写期间，先后召开了多次专题会议，目前，编写小组已经完成15份控制程序和管理制度、35份岗位说明书、23份工作标准，完成总编写计划的96%。

推进绩效，加强竞争，提升员工积极性。公司内部一直在探索建立符合实际的绩效考核方案，绩效考核作为今年的一项重要工作，正在逐步推进，目前形成了产品考核价、贸易盈亏、内部管理三方考核的方式，前期主要以数据整理和规范为主，按照“成熟一部分、考核一部分”的思路，对各业务组的考核指标不断调整。考核方案经内部多次讨论修改，业务员积极参与，逐步营造良性的竞争环境，使员工的主人翁意识得到了进一步提升。

深化供应管理，加强审查，提高采购透明度。公司记录在档的供应商有上千家，供应商的资质参差不齐，有大型国企、外企、优秀民营企业，也有小规模作坊、小贸易商，如何甄别供应商，做到优胜劣汰，建立健康的供应体系，成为供应管理中急需解决的问题。由此，公司参照万华、金发等国内供应商管理较为健全的企业，建立公司的供应商管理体系，按照收集供应商资料、建立供应商审核、开展供应商评级的流程逐步推进。目前，90%以上的供应商资料已按新要求收齐，并已安排第一阶段的供应商现场审核工作，公司计划第一阶段对产品性质较为不透明的辅料、聚醚等产品进行审核，第二阶段对实力较好、模式中等的民企、国企开展审核交流，第三阶段安排大型外企、国企开展技术、管理交流学习。通过供应商管理，提高采购透明度，促进业务员廉洁自律，保障公司供应体系的健康发展。

经过全员的努力，公司内控建设成效显著，整体面貌有了显著提升。下阶段，公司将紧紧围绕年初制定的六项重点管理工作，进一步推行管理提升，使业务和管理齐头并进，共同发展。

多措并举，不断提升产品质量

华峰日轻铝业承接了“诚敬做产品”对标管理试点培育项目。相对于华峰在聚氨酯产业的龙头领军地位，华峰日轻铝业在铝热传输复合材料领域尚属行业新军。铝业的产品是热传输复合铝材，主要是向汽车发动机中水箱、空调、冷凝器、蒸发器提供散热系统的原材料。汽车行业的特殊性决定了客户对原材料质量的要求非常严格，通常需要经历送样评审—样品试样—小批量订货—批量供货的周期，这个认证周期通常为1-2年，在日本、欧洲等对质量要求特别高的区域，认证周期甚至需要2-3年，进入门槛高，品质认证周期长，出现任何的问题都可能导致前功尽弃，并且很难再次打入。自“诚敬做产品”对标管理工作开展以来，公司实施了一系列有效措施：

将对标管理指标纳入部门绩效考核内容。公司将对标管理的关键指标分解到位，明确责任人员，要求检测团队、工艺团队均要拿出工作思路、办法，落实措施，实质性地推进对标进程、凸显对标效果。优化和完善表面检测系统。完善表面检测系统的维护和保养制度，设定专人管理表面检测系统，定期检查表面检测系统的检出率和正确率。建立各个工序评审的作业标准。设定了自我检查、相互检查、领导抽查的机制，按照产品类别设定二次复核制度，提高二次评审与过程评审实施率与有效性。建立新产品和新工艺内部管理制度。完善APQP和PPAP标准流程，成立了多个改善小组，以熔铸开裂、夹杂、初晶硅、板型、复合层脱落为主要攻关对象，每月汇报，实时推进。

以体系和品保为主体，每周以专项监察形式开展辊系、异物、钎焊层确认等有针对性的监察工作，重点做好防错，专注于产品品质的提高。坚持百分百全检，杜绝不合格品流转。包括建立和维护质量体系、固化标准工艺、对新产品新客户进行APQP评审，特别是在人员相对紧张的情况下，坚持交货进行100%全检，确保不合格品不流转到下道工序，确保不合格品不流转到客户手中。

科技创新，加快产业化进程

上海华峰材料科技研究院承接了“技术创新”对标管理试点培育项目。研究院充分认识到开展对标管理工作的必要性、重要性和紧迫性，在领导的高度重视和指导下，各职能部门认真贯彻集团对标管理精神，全面开展对标管理工作，以“对比标杆，改进短板，总体提升，争创一流”为总目标，立足企业实际，明确工作重点，推动技术创新。

开展对标管理工作以来，研究院强化试点项目立标、对标、达标和创标的过程，从各个层面达到了既定的各项对标值。

加大科技创新人才引进力度，上半年，引进研发人员14人，其中博士3人，硕士11人；完善优化科技人才使用、人才管理的方式方法；强化项目管理，使研究方向紧密切合集团战略发展方向；完善科技人员职业发展通道，全院培训时间累计40小时，完成了职称评定工作。

提高研发计划完成率和投入产出比，加快差别化及高技术含量、高附加值的新产品的产业化进程。上半年，新开题7项：选择性加氢原料苯精制技术开发，苯加氢制备环己烷催化剂开发研究，笑气氧化制备硝酸工艺开发，酯加氢制己二醇副产己内酯，高固含革用聚氨酯树脂的开发，水性聚氨酯胶黏剂的开发，水性聚氨酯革用树脂开发；进入产业化项目7项：开拓性环境友好型水性TPU树脂的开发，多元化苯酐聚酯多元醇的开发，高固含革用聚氨酯树脂的开发，高固含革用树脂配套用面层及粘结层聚氨酯树脂的开发，氨纶专用染色助剂的开发已进入正式生产使用阶段，笑气分解催化剂及工艺开发，高强轻质耐蚀铝合金热传输材料及其加工工艺研究现在客户验证阶段。

重庆基地5000吨水性聚氨酯装置，氨纶用3000吨耐氯助剂生产装置和TPU及新材料用300吨耐水解剂中试装置的搭建正在如火如荼地进行。同时，规范了技术立项、审批流程，在目前项目管理OA流程的基础上，建立完善了《研发项目管理办法》等项目管理规章制度等相关流程；完善《实验记录本管理制度》，保证实验记录准确真实；建立了定期审查，适时存档制度；取得了2项发明专利授权。

编辑手记：

年初集团董事局扩大会议工作报告强调：今后我们要“双腿”走路，“双轮”驱动，既要“重业务”，也要“重管理”，两手都要抓，两手都要硬。作为集团“创新提升年”的一项重点工作，编辑完本稿，我们看到对标管理试点项目一串串提质增效、降本增效的数据，不竟感叹，管理能出大效益。

对标管理的本质是“对照先进，持续改善”，核心是使公司全方位地“提升效率，降本增效”。在今年集团实施的10个对标试点项目中，各公司认识到，对标管理不仅要敢于去挑战过往的目标，更要勇于突破狭隘局限，善于学习、借鉴行业内外一流企业的关键能力，通过不同角度地去找差距、定目标、强措施、抓落实，以实现达标、创标。

集团总裁林建一在对标管理试点项目经验交流会上说，要保持企业的可持续发展，“管理”将会成为提质增效的“手段”，而“对标”就是一种很好的方式。

在集团转型升级的关键时期，当前我们的对标工作才刚开始。如何做到从点到面的“实时对标、人人对标”，需要我们每一位华峰人在工作中，牢固树立“在工作中对标，在对标中学习，在学习中赶超”的意识，并付出行动。正如集团董事局尤小平主席倡导的那样，只要广大员工在岗位实践中，献绝招、亮绝活，把行之有效的管理经验总结出来、推广开来，把个人的智慧汇聚成团队智慧及企业智慧，通过立标、对标、达标、创标，我们的对标工作就会向全员对标阶段推进，我们的整体管理水平与发展效率就会提升，我们的竞争优势与发展效益就会体现。

“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”是对标试点项目设立的目标，我想它也应该成为我们每一位员工岗位价值提升的追赶目标。