编者按：2015年是华峰集团的“对标管理年”，为了推进集团各产业公司对标管理工作的开展，营造良好的对标工作氛围，华峰集团特举办了以“对标管理”为主题的第六届“超纤杯”征文比赛。征文活动自3月份启动以来，得到了集团各公司及广大员工的积极响应，共收到征文稿件226 篇，经过评委严格评审，共评出一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名，优秀奖15名。现刊录一、二等奖作品，以飨读者。

立标 对标 达标 创标

——华峰氨纶推进对标工作纪实

文/华峰氨纶公司生产部  吕丹

为全面落实2013年集团董事局扩大会议提出的实施“对标管理”会议精神，华峰氨纶公司决定以创建标杆工厂为活动载体，确立质量、成本、安全与现场和员工素养四专项，紧紧围绕立标、对标、达标和创标四个核心要素开展工作。

以“三看二结合”的方式，科学立标

在对标管理中，标杆的树立非常重要。如果立标的标杆值太低，轻易达到就变成绩效考核，体现不出对标的实际意义。标杆值太高不仅起不到正面作用，反而会挫败士气。在高层的带领下，氨纶公司对标管理推进小组经过反复调研、培训学习、探索和论证，最终确立一套行之有效的立标方法，总结起来就是“三看二结合”。三看，即目标是不是与公司战略相符，目标能不能量化，还有目标对现实的影响力，要求既要有高度，也要切合实际。二结合，即思想统一与领导参与相结合，专业诊断与工厂自主申报相结合。运用“三看二结合”的方法，氨纶公司最终确定了质量、成本、安全与现场、员工素养四个专项10个标杆指标。

以“动态和常态”结合的方式，持续对标

本着工厂自主改善、专业组监督、高层指导的运作模式，制定了“前期宣传到位、过程部门负责人推动，全员参与互学互比、后期挖潜增效”的工作方针，促进管理系统整理提升。各工厂围绕标杆创建目标确定改进方案，为保证方案落地，首先修订内部考核制度，细化日常监督、检查，把对标目标分解并与薪酬挂钩，实现目标统一、思想一致，东山D工厂实施的“我是标杆王”系列活动围绕“技能标杆王、质量标杆王、安全标杆王、先锋标杆王、现场标杆王、年度标杆王”等方面定期开展活动，实现与公司对标管理的无缝衔接，方案内容详尽、可操作性强，激发员工学习技术、专研业务的热情，切实提高员工队伍的综合素养；其次，为保证信息沟通顺畅，针对工作中各类问题，通过晨会、周例会、专题会议及时传递信息、加强沟通，建立技术支持流程提高解决问题的效率，确保时时推进、层层落实；再次，成立各类攻关小组开展节能降耗、5S管理、内部审核小组加强过程控制，引入学习型班组评选模式提高全员素养。自活动开展以来，各工厂先后开展QC项目37项、完成精益生产项目40余项。此外，推进小组还推行安全现场每月一查、质量和成本每月一比、员工素养半年一评，以过程监督促进对标工作持续改进、提升，并采用月度汇总OA平台公布、季度总结定期经验分享的方式实现动态和常态的持续对标。

以“分阶段和分步骤”的方式，稳步达标和创标

活动实施两年来，各工厂在流程梳理、规范操作步骤、制度文化建设等方面相互借鉴不断改进、完善，已取得阶段性成果，特别在成本下降、现场改善和员工素养提升方面有明显进步，东山工厂SM风机余热回收设备改造、冷冻机蒸发冷改造、新型精制系统引进和精制冷却塔改造、LED车间照明推广等节能技改项目，有效降低了能耗，2014年吨丝综合能耗降至1.78吨标准煤，同比下降7.3%，吨丝电耗同比下降8.1%，吨丝水耗同比下降6.9%，分别达到行业和公司历史最好水平；公司内部还组织 “外看万华、内比莘塍”为主题的内部对标改善活动，重点推进5S现场及设备管理、EHS管理，并对改善区域基础设施进行改造和改善结果全面验收等等。经过2年推行，最终评选出3个专项标杆，这是对标实践的成果展现，也是对标实践的宝贵经验，为今后全面创建标杆工厂提供了夯实的实践基础。在对标实践中，经过探索、学习和与高层领导交流，我们共同认识到，对标的理论和模式在实施中我们不能全部模仿、照搬，要结合自身情况，因此我们决定采取分阶段和分步骤的方式推行。对标实践证明，各工厂达标情况也呈现逐年提升、逐项达标的趋势，这符合我们推行对标管理的初衷。

对标管理工作的开展，是华峰氨纶公司生产经营管理的有益尝试，是一项管理创新，也是提升工作质量、提升整体管理水平的有效手段之一，但对标管理是一个长期的过程，许多方法和技术还需要探索、尝试和实践。但我相信，只要全员都树立起我要对标的思想，继续围绕质量、安全与现场、成本和员工素养四个专项坚持深入挖潜、强化管理，那么公司的管理水平一定可以再上一个台阶。

(本文获华峰集团第六届“超纤杯”征文比赛一等奖)

对标管理  品管在线

文/华峰合成树脂公司质检部  张琴

2015年是华峰集团各公司各部门开展对标管理工作的重要一年。众所周知，对标管理顾名思义就是对比标杆，寻找差距，改善自身不足，赶超标杆，追求卓越的一个良性循环过程。谈及对标管理，作为产品品质检测和把关的重要部门——质检部，我们对对标管理有着自己的理解和行动：

目测检测方法的对标管理

一直以来合成树脂产品的外观等级判定及革样耐黄变级别判定、展色性的判定、色差度对比都通过人员肉眼观察判断的，判定标准无法量化，检测结果极具主观性，只能通过经常开展人员间的对标工作来统一标准和手法。而需要统一标准、手法的不仅仅是部门内人员，还需要时常与下游厂家、子公司、研发部、营销部、车间人员进行对标，对标效果时效性不强，特别是子公司人员对标后效果持续时间不定，还有就是遇到某些问题产品时，标准不一给发货、处理带来不小的麻烦。为使判断标准更加客观化、数据化、科学化，我们一直在思考、寻找更好的方法或仪器来替代这种传统的目测方法，并将此作为历年来持续攻关的一个重要项目。攻关班组也一直在努力探究，他们分别带样到热塑性聚氨酯、尼龙66质检部通过比色仪进行检测分析实验，虽然目前还未能取得圆满成功，但会继续跟踪、探索更科学更先进的方法仪器来改变现状，让我们的标准更具客观性，真正实现一切以数据说话的目标。

物性涂布手法的对标管理

在合成树脂质检部物性检测项目是判定产品性能好坏的一项重要指标，也是我们日常检测工作的一项重要、频繁而又复杂的工作，但目前的检测工艺都是通过人员手动制样来完成的，特别是制样前期的涂布/涂膜环节，涂刮的力度、速度直接影响着试样膜、革样的厚度和均匀度，然而不同人员间的力度、速度不可能一致，即使同一人员也不可能做到每次涂刮的力度和速度都完全一样。之前为统一标准、手法，我们每年都开展了各项目的岗位练兵、技能比武、人员手法现场比对等活动进行对标，以减少检测误差。后来我们通过与仪器厂家的沟通，引入了瑞士杰恩尔自动涂布机来替代手动涂布，实行了涂布力度、速度的标准化。目前我们的模量、剥离强度项目都已实现自动化涂布，成肌性项目除个别型号还处在对比数据积累阶段外，绝大部分型号也都已实现自动化涂布，预计不久的将来可做到所有型号的全面覆盖，而自动涂布机的检测结果也将会成为同行业的标准和标杆。

检测标准、工艺的对标管理

在我们的产品客户中，有个别几家对产品的性能要求特别高，且其检测标准、工艺都有不同于我们公司的地方。大家各有各的标准和工艺、配方，比如福建安安、杭州康大、温州亚展等，回忆最初合作过程接到客户的投诉不少，但实际上我们对投诉批号产品开展留样复测后又发现并无异常。后来经过沟通、调查，发现客户的检测标准、配方、工艺都与我们不一样，也就是我们运用自己的检测配方，工艺检测的数据即便已达到公司的出厂标准，也未必能符合客户的标准和要求。所以我们需要与客户进行标准、工艺的对标。目前，就这块对标工作我们特别汇编了一套操作规程，里面汇集了与下游客户对标后形成的配方工艺及标准，且在检测这些指定客户的产品时，我们会及时根据该操作规程进行针对性的检测。我们与客户的标准统一了，投诉也自然少了很多。现在，客户一旦要调整标准工艺都会及时与我们做好事前沟通，当然也不是一味的盲从客户要求，我们也会将自己的建议和意见反馈客户，力求双方能协作统一，达到对标管理的双赢目的。

对标管理任重道远，它不仅仅是2015年的工作重点，更应是需要持续落实的一项常规工作，我们也会继续在认识上加以深入，在行动上加以完善。

(本文获华峰集团第六届“超纤杯”征文比赛二等奖)

朝发意 昼力行 夜反思

——对推行对标管理工作的思考

文/华峰热塑性聚氨酯公司企管部  陈世华

随着公司不断地发展壮大，我们也开始走出瑞安、走出浙江、走向全国、走向世界。同时，我们亦发现外面还有那么多更大、更好、更先进的公司。在与这些公司的接触过程中，我们会发觉我们以为自己所熟悉的领域、所知道的专业、所了解的知识，其实都少得可怜。用一句话来形容我们感受——“我们以为自己知道，其实我们什么也不知道”。那么，如何能够快速并有效地提升公司实力？这个就成了我们在公司运作中不断思考和探索的方向。

古语有云：“他山之石，可以攻玉”。因此，对标管理工作应运而生。对标管理是由美国施乐公司于1979年首创，指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程，范围亦可缩至公司内部部门。那么，如何方可将此方法很好的运用到我们公司的目标实现中来呢？在总结以往工作经验和现在实际工作中遇见的问题来看，我们只要落实好“朝发意、昼力行、夜反思”这句话，那么我们必定会在对标管理工作上取得成果。

朝发意

朝发意即简单理解为：早晨的时候我们要在大脑里做好整日的工作计划和规划，进一步引申即我们在开始任何项工作之前需要做好计划和规划。

俗话讲“万事开头难”，其实难是难在如何做好工作的计划和规划。因此对于对标管理而言，首要是找到自身发展程度薄弱的地方以及我们“标杆对象”突出的地方，加以制定标杆实施计划。

在制定标杆实施计划中，我们应该明确自身的管理团队，同时制定详细的执行计划，计划中应包含“标杆团队建立”、“标杆数据收集、分析”、“标杆标准制定”、“标杆管理推行和培训”、“标杆实施目标”、“标杆预算”等方面。

昼力行

昼力行即在白天的时候，我们要身体力行地执行早晨的计划。对于标杆管理工作来讲，在“昼力行”的环节中其重点是“收集必要基础数据”、“分析业绩差距”、“实施标杆提升方案”。

在“收集必要基础数据”环节中，收集的不仅仅是标杆对象的数据，还有自身公司内部相关流程表、数据等内容。在收集环节还是一次自我解剖的过程，能够让自己更加清晰的看到和了解自身问题和差距；

在“分析业绩差距”过程中，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子，做到标准分析一致。

在“数据收集”、“分析业绩差距”之后，我们更多的将是如实的实施标杆提升工作，只有将这些实际差距提升方案落实之后，我们之前所做的步骤才能得到行之有效的结果。

夜反思

夜反思则是让我们，在夜晚睡觉前好好回首想想一天过来的经历并进行阶段性的整理和总结。记得儿时学习时，老师经常提到睡觉前应在脑中对白天学习的知识点进行“电影回放”以加深记忆。现在工作了，我觉得这仍是一套非常有效的方式，能够让我及时对当日工作做总结和提升。

在对标管理过程中，其实也是一样的，只是这个换成了阶段性的回顾和总结。只有这样，我们才能回头看看自己走过的路是否符合公司目标一致，以保证对标管理的有效性。同时，通过阶段性的回顾和总结能够让我们更清晰与对标对象的差距（在我们进步的同时，我们的对标对象它也在发展和进步）。因此有人说对标管理一个只有开始而没有结束的过程。

“朝发意、昼力行、夜反思”虽然简单的9个字，但其道出的不仅仅是我们在对标管理工作中的要诀，更是其他管理工作中普遍存在的实践循环系统。希望通过对“朝发意、昼力行、夜反思”的分享，能够给大家带来一点启示。

(本文获华峰集团第六届“超纤杯”征文比赛二等奖)