创新是什么？创新只不过是别人没有想到的地方多想一想而已，只不过是在别人没有看到的地方多看两眼而已，只不过是在前人的基础上稍作改进而已。

其实，创新有时真的很简单。华峰举办的“创新创优创效”竞赛活动呈现出来的结果就是如此。

2014华峰第五届“三创”竞赛活动开展以来，广大员工带着“今天比昨天做得更好，明天比今天做得更出色”的创新理念，从大处着眼，小处着手，投入到每年一度的轰轰烈烈的“三创”竞赛中，经过初审复审，共计提交创新、创优成果110多项，创效项目58项，产生直接经济效益1300多万元，预估经济效益达3000多万。这些“小革新、小技改、小发明、小创造”项目，覆盖了工艺、设备、减排、管理、信息化等生产经营的各个环节。这些成果中既有企业形象的系统性提升方案，也有生产设备效率提升的小改进；既有经济效益上千万的大技改，也有管理流程的小优化。

对于企业而言，创新无处不在，创新时刻在我们身边。现列举三个“三创”竞赛参赛项目案例以佐证。

己二酸技改，挖潜千万效益

对于大化工而言，每一个工艺环节环环相扣，缺一不可。这给创新工作带来了高难度的挑战，同时也带来了高效益的机遇。

作为华峰集团在大化工领域的新兴布局，重庆华峰化工公司从建厂开始就本着“高起点、高标准、高规格”的策略，在石化设计院的帮助下，建立起一整套科学高效的工艺运转系统。然而重庆华峰人并没有因此“坐享其成”，永不满足——促使他们在生产运行中探索挖掘更深的节能潜力。

在己二酸装置生产运行过程中，作为部门经理的裴跃新发现当生产负荷为设计负荷或高于设计负荷运行时，直接排放掉的冷母液水量大约占总量的20%，其中主要成分己二酸的含量约占1.5%。这导致直接的产品损耗，同时也对污水处理造成较大的冲击。

怎么才能降低损耗呢？

面对这个设计院没有给出答案的难题，裴跃新带领着自己的团队开始了摸索。

他们在工作之余加班加点，做了很多的方案，但是都一一从投入产出效益角度进行否定。最终他们研究出从整个装置的水系统平衡着手，对于设计中某些使用脱盐水补充到系统的环节，在满足工艺运行条件的前提下，尽量使用冷母液水代替脱盐水补充到系统中，以增加母液水的循环利用，降低脱盐水的使用量，从而降低成本，提高效益。

“有想法就要付诸于行动，只有实践才能检验真理。我们不怕失败，就怕你不动。”这是重庆化工总经理陈恩之经常勉励公司广大技术骨干的一句话，也是华峰“宽容失败”的创新文化理念体现。正是这种创新文化营造的氛围，让公司众多技术骨干有了展现自己、发挥自己才能的宽广舞台。

在冷母液改造项目期间，整个车间的员工日以夜继的奋战在生产现场，排查线路、安装管道。争取在停车改造时间内保质保量的完成任务，有力的推进项目的发展和保障一期己二酸安全生产工作的正常运行。

“这个工艺技改项目完成后，每年光可回收的己二酸产品价值就达到了一千万元，再加上节能减排的潜在效益，整体收益是十分可观的。”裴跃新笑眯眯地向记者算着经济账。

自动化，让制罐变得更容易

在华峰新材料公司印铁制罐车间，我们发现，声音嘈杂、设备繁多、人员忙碌的制罐现场已经不见了踪影。取而代之的是，两条全长25米、有着土豪金外壳、高端大气上档次的制罐自动生产线，以及有条不紊在操作的工人。

作为新材料公司的包装配套环节，制罐车间十多年来依靠技术并不先进的半自动化设备和100多人的员工团队，支撑起庞大的铁罐需求量。随着近些年新材料公司产量的逐年递增，制罐车间产量屡屡冲击新高，车间员工的操作安全、劳动强度以及产品产量、质量各方面也面临着巨大考验。

车间主任张朝水意识到，这些年制罐车间的自动化程度已经跟不上公司整体自动化水平。本着多年的经验积累，现在实施自动化项目的时机已经成熟。

作为一项实施周期长、过程复杂的技改项目，张朝水带着自己的团队从前期的设备选型到厂家实地查看设备，全程参与，亲自把关。尤其是设备的安装、调试、试生产、正式生产，每一个环节都凝聚着他们辛勤的汗水。特别值得一提的是，恰值春节放假，车间18名员工放弃休息时间，加班加点完成搬迁和设备调试任务，保证了生产的正常运行。

有几个很直观的数据可以看到自动化带来的好处：以前半自动线一天的铁罐产量在8500只，需要操作人员11人；现在自动线一天的产量在12000只，产量增加40%，而操作人员只需要6人，将近减少一半。该效应同样体现在车间其他自动化设备上，像自动冲床、自动注胶机、自动缝焊机等。自项目实施以来，车间现有员工从高峰的100多人减少到现有的80人，但是产能始终维持在一个高位状态。

此外，自动化生产线采用机械代替人工操作，大大降低人工操作可能存在的安全风险，这个对于一直致力于员工关怀的华峰来说显得尤为重要。“现在可比以前轻松多了，而且不怕弄伤手指头，这都归功于自动化带来的好处。”在车间干了十余年的员工老刘乐呵呵地说道。

可以预见的是，尝到甜头的华峰人，将会把自动化延伸到每一处可改造的生产环节。

对标管理，百尺竿头更进一步

莘塍工厂是华峰氨纶公司梦想起航的地方，也是最古老的车间，从1999年至今已经有15年运转历程。但是在车间现场，你会发现这里十分整齐、干净，就连那些十几年的设备也是一尘不染，重新油漆过。

老厂为何会换新颜呢？

这要归功于他们一直在执行的对标管理。

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。对标管理这一上世纪70年代起源于西方发达国家的管理方式，进入中国后，名声很响亮，但实际操作起来具有很大的难度。

对于很多已经处于行业领军地位的企业来说，标杆单位不好找，具体指标不好定，都是影响企业对标管理工作的难题。华峰氨纶公司在开展这项工作时跳出了氨纶行业圈子，把眼光瞄向了国内化工行业先进企业万华集团，提出“外学万华，内树标杆”的指导思想。既是借鉴万华的先进管理理念和经验做法，同时认真梳理氨纶公司自身优秀做法，作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

莘塍工厂厂长董德宋在年初召开了工厂动员大会，确定了质量、能耗、现场安全和员工素养四大标杆值为工厂的对标管理工作核心。

质量和能耗是工厂盈利的关键要素，对于如何提高一等品率，如何降低吨丝能耗，莘塍工厂的员工们牵头组建了QC小组、煤燃烧研究小组、节水小分队和节电管理小组，时刻关注产品质量，关注煤、水、电的消耗情况。

对于现场安全和员工素养，莘塍工厂的管理团队分批多次到万华集团进行针对性蹲点学习考察，把先进的理念和做法引到工厂来，甚至细化到员工上下班路上安全管理。通过扎实开展员工教育培训，大力开展岗位练兵活动，引导员工学技爱岗，掌握过硬的操作技能，使全员的技术业务素质不断提高。

莘塍工厂的做法，只是华峰在对标管理工作开展中的一个缩影。对标管理可以是一个公司的做法，也可以是一个部门的做法，甚至是每个员工岗位的做法。比如物流公司借鉴超市管理，利用微信二维码管理每次发货罐车的铅封；集团办公室借鉴巴斯夫、拜耳等企业进行网站改版等，不一而足。

“三创竞赛带给我们的不仅是可量化的创新成果，更重要的是在这过程中形成的创新思维和创新习惯。我想，越来越多的员工拥有了创新习惯，华峰离创新型企业也就不远了。”这是一位获奖员工在三创经验交流会的思考所言，这也道出了华峰开展三创竞赛的初衷和真谛。

创新，华峰一直在路上。