所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸多方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步倒退甚至衰败的一种慢性综合症。大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机制僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生、矛盾增多、协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。

　　如何完善企业治理结构，正确处理集权与分权的关系，如何在追求创新的道路上，通过独特的企业文化来预防大企业病，是一道摆在我们面前的现实课题。

　　龙娇（重庆华峰化工）：俗话说：“无规矩不成方圆”。社会的稳定离不开规矩，工厂的生产离不开规矩，个人的发展离不开规矩。只有遵守规矩，才能让社会、工厂及个人更好地发展和进步。但这并不等同于墨守成规，因循守旧。倘若一个企业安于现状，只讲规矩不敢创新。长此以往，就会遭到淘汰。

　　每一个员工，尤其是管理者，都应该着力培养自己的规则意识和文化意识。带着“家文化”理念，打造出一个具有凝聚力、向心力的集体。我们的领导是高瞻远瞩、英明决策的领导；我们的员工是勇于创新、敢于挑战的员工；我们的文化是以人为本、精诚团结的文化。那么，我们的企业必将是一个前程似锦、蒸蒸日上的企业。

　　李诚（重庆华峰化工）：从管理和竞争角度来看，大企业病应该是受控的。任何一个企业的管理机构都是任重而道远的，他们承担着企业运作经营的核心理念，通过他们的组织、建立、实施，是确立企业发展的有效途径。而精简职能部门、合理有效的授权和构建灵活高效的运作机制，在扩大管理幅度的同时压缩管理层次，减少管理环节，缩短管理路径，提高管理效率，形成管理层与操作层的紧密联系与互动，可以进一步增强企业操作层的录活性和有效性。

　　从企业制度和执行层面来看，制度的不完善，执行层面肯定就会漏洞百出。建议加强企业各组织机构的横向沟通，考虑轮岗制，使员工的工作更丰富，避免长期从事同一事务而致使工作满意度下降。同时，还要建立清晰的问责制度，切实解决扯皮、推诿等现象。

　　从追求创新和企业文化来看，墨守陈规的企业必然难以生存，更谈不上发展。要做到通过创新求发展，就要调整自身的行为，使企业的经营战略和指导思想与外部环境相吻合，而每一次调整、变更，都是一次创新。建立学习型组织，通过学习培养员工的创造性思维能力，不断增强他们的求变、应变、系统思考能力和执行力，从而为及时发现和有效防治“大企业病”打下整体素质基础。总之，居安思危，开拓创新，形成独特的企业文化，是企业预防大企业病的有效途径。

　　张海松（重庆华峰化工）：企业发展离不开决策层的高屋建瓯，离不开管理层的科学化管理，更离不开员工层的积极配合。在我看来，“大企业病”的形成是由这三者的衰败而导致的。

　　首先，作为企业的决策层要高瞻远瞩，用超前而敏锐的嗅觉去判断市场的发展动向，与时俱进，随时保持技术的先进性。

　　其次，就需要管理层对工作的分配，员工的培训，以及正确的处理与员工间的关系，在管理方面要有创新意识，不能循规蹈矩，要制定有效的奖罚制度，多给员工晋升的机会，千方百计调动员工的工作积极性。

　　最后，作为员工以能为公司争取最大利益为前提，遵守操作规程和劳动纪律，发现问题及时上报处理，多动脑勤动手，并根据实际情况，积极提出合理化建议。我认为，只要做到三“剑”合臂，上下一气，才能真正根除“大企业病”。

　　张杨琴（华峰氨纶公司）：华峰的发展规模越来越大，管理难度和风险也越来越大，如果体制不顺，运转不协调，管理工作跟不上去，不仅不能提高效率，反而会造成决策迟缓、效率低下的后果。为此，要采取切实有效的措施，明确各自的职责，充分调动各方的积极性，使企业高效运作、协调发展。

　　加强企业各组织机构的横向沟通。横向沟通有助于企业各个部门间的相互了解，是企业实现团队合作的必要保证。要确保员工与管理层之间的纵向沟通，以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的畅通传递，以提高员工的工作热情。

　　在员工中实施轮岗。建立轮岗制度，使员工的工作更丰富，避免长期从事同一事务而导致工作满意度下降。轮岗的目的是为了帮助员工找到工作的兴趣点，从而促使员工更好地工作。也许轮岗对象在较长时间内仍不能胜任新的岗位，但不能因此而否定这项制度，所以对不同的岗位实行的轮岗，应进行全面、客观、公正的评价。

　　建立问责机制，解决扯皮、推诿等现象。实行“有错问责，无为问责”，让员工界定各自的岗位职责，对不能履行自己的职责，在岗位上平庸无为的人，要追究相应的责任。建立问责制度，既可以使员工认识到履行责任的重要性和必要性，也可以杜绝“大企业病”所引发的种种弊端。

　　何龙淼（华峰氨纶公司）：所谓“大企业病”，在我看来最主要的还是心态问题，大家追求成功，也都渴望成功，所以常常把一时的成功经验当作无往不胜的武器，却同时失去了拼搏精神和创新动力，使得企业瞬间跌落。

　　“大企业病”就好比一个得了肥胖症的人，首先要做的就是减肥。所谓“减肥”不仅要从体质上下手，更要从思想上下功夫。首先，大多数员工要摒弃作为大企业一员的自大心态和一些陈腐的思想观念，客观的去看待将要面对的机遇与挑战，而不是躺在功劳簿上，一味地依赖那些所谓的成功经验。

　　企业要鼓励员工积极创新，对于在创新中失败了的员工，要给予足够的支持和优待。与此同时，要强化学习型班组的建设，让员工在工作中学习，在学习中提升。要构建和谐的企业文化氛围，努力培养员工的认同感和归宿感，以此激发员工的活力。只有这样，企业才会焕发出蓬勃向上的精神风貌。

　　周显明（重庆华峰化工）：集团总裁林建一在一次演讲中说过“小企业靠老板，中企业靠制度，大企业靠文化。”那么，作为大企业的华峰集团如何通过企业文化来预防“大企业病”呢？

　　公司的企业文化本身要不要更新升级？世界在变，员工的主体在变，用传统的管理理念来管理现代员工到底适不适合？第二，企业文化的培训方式是否需要创新？华峰的文化真的深入到每个员工心里去了吗？员工的幸福指数是在提高还是在下降？与其他企业相比属于什么水平？从这些可以反映出企业的管理、文化培训的质量到底如何。第三，如何用互联网的思维去管理员工，从而提高工作效率？我相信，只有解决了这些问题，预防“大企业病”的目的就一定能够达到。

　　徐平（华峰普恩公司）：个人认为，“大企业病”产生的根源就是企业在发展过程中，为了解决财富分配难题而导致的恶果。

　　在大部分企业里，职务是决定收入的重要标准。企业为了确保持续经营，稳定人才队伍，激发员工的工作热情和积极性，于是，越来越多的中、高层管理人员被提拔，随之而来的就是部门越来越多，管理层级越来越多，在不经意间就染上了所谓的“大企业病”。

　　要想治愈“大企业病”很难，但是缓解症状还是有可能的，关键是要解决员工价值与收入分配的问题，当然，员工持股不失为一种有效手段。但是，有多少企业家愿意让员工持股呢？我认为，真正有效的手段就是完善员工的职业发展通道，让职务不再是决定收入的唯一因素，通过打开专业技能与专项能力的发展通道，鼓励员工专研技术、提升专业技能，在确保企业稳健发展的前提下，减少管理人员数量和管理层级，提升决策效率，有效缓解“大企业病”。

　　高清朝（华峰氨纶公司）：“大企业病”的预防，就好比一个医生应该准确找到问题的根源。“大企业病”主要是产业类型和管理层次增多，导致信息传递不畅，传递内容失真。决策内容得不到有效执行或者执行不到位等。

　　我认为：其一，应当调整管理结构，将管理进行创新。由原金字塔式的管理结构变为扁平化结构，这样信息交流会更快捷更准确，同时，对下层单位进行监督、控制和督促。其二，加强企业文化建设，增强企业凝聚力。其三，削减机构，裁减冗员，减少信息传递过程。其四，正确处理集权与分权的关系，强化企业内部协作，形成风险同担、利益共享的命运共同体。其五，建立灵敏的信息反馈机制，使信息不仅仅是上传下达，还可以左右传递，如同军队可以作出快速反应。其六，实现企业的大而强，大而精，要以费用最小化、利润最大化、资源配置最优化为目的。

　　谢广灿（重庆华峰化工）：“大企业病”是企业在发展壮大的过程中，领导、员工、职责、利益这四项中没有协调统一，出现矛盾化，加上没有得到有效的诊断，久而久之出现的“症结”。

　　那么，如何将这四者之间错综复杂的关系调到平衡点呢？首先，应该定期学习公司的企业文化，让企业文化知识真正植入员工的心底。而只有在员工将企业文化理解通透，才会认真地去履行自己的职责。其次，诚信最为关键，员工不能给领导带来什么，但能给公司带来效益。作为领导最好不要轻易在员工面前许下承诺，一句承诺，说与不说并不难，但久久不能实现，会让员工心寒。最后，即是利益的分配，员工从入职转正到定岗，薪资待遇问题分歧往往较大，这可能是公司人员流失、员工与领导之间存在的最大隔阂。因此，相关部门负责人应做好与员工交流、沟通和解释工作。

　　蔡渝（华峰氨纶公司）：我觉得应把更多的精力集中于培养员工的素养和责任心上。

　　一是要做好员工思想的引导。员工的能力是企业赖以生存的基础，激发员工的切身感，由员工自己主动去抓住企业所提供的各种机遇，鼓励员工更加机智的而不是更加辛苦的把每一项工作做得更好。

　　二是要提高员工的满足感。通过与实现目标有关的效能和与投入产出有关的效率来制造一种氛围，有秩序地增加员工的满足感。员工的满足感是管理中富有成效的一个组成部分，员工要有足够的满足感才能长期留在企业，与企业共同发展。

　　三是要实施责任心管理。管理者是企业的桥梁，企业可通过制度设计来激发管理者的责任感，在给予管理者自主管理的同时，还应设立企业对管理者成绩考核的依据，而且要有公正、公平的考核机制。

　　周赛霞（华峰集团公司）：许多大中型企业都存在不同程度的“大企业病”现象。表面上看，似乎没有什么问题，各种经营活动进行得比较顺利，企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但在企业内部管理上，或多或少的存在着一些让人头疼的问题。

　　由于企业规模庞大，组织机构复杂，从上层管理到基层一线环节众多，过多的管理环节会使企业高层的精神传达到下级部门时容易被遗漏或被误解，尤其像三线部门常常会出现信息不通畅的情况。基层的信息传递给企业高层时也会出现类似的情况，因此，企业高层领导亦无法真正听到下级的心声。我认为，企业要做大做强，就必须不断地完善各种管理制度，建立起有效的交流和沟通平台，做到权责对等、分工明确、激励合理、奖惩有依。

　　吴伟周（华峰氨纶公司）：所有的企业都希望在市场竞争中立于不败之地，在谋求经济利益的同时，无时无刻不体现着社会责任与自身价值，同时，也衍生了诸多病症与矛盾。

　　“大企业病”的症结在于：企业文化提炼出的解决方案，是否更应该考虑目标定位的专一性、决策机制的民主性、保密机制与信息的互享共融、人员沟通协调的和谐与机动、长效危机意识与超前思维意识的结合。