文/王军辉

    编者按：近年来，网络技术日益成熟，我国"网购市场"空前膨胀，电子商务交易额规模持续快速增长，呈现出主动性、迅速性、高速成长性、低成本、受众广等竞争优势和特点。特别是随着近两年政府对电子商务的重视程度日益加大，相继出台多个支持和管理政策，也对电子商务市场未来的发展起到了重要的助推作用。目前，我国正处于电子商务的形成期，电子商务发展内生动力和创新能力日益增强，正在进入密集创新和快速扩张新阶段，预计未来10年，电子商务将成为中国新的经济增长点，并加速国际贸易领域的变革。

        电子商务以其独特的优势成为新世纪经济增长的引擎，受到了华峰集团高层领导的集体关注。为了提高对电子商务的认知水平，本刊将陆续选用相关文章与读者共享。

    如果一个企业要做电子商务，首先要问自己三个问题：

        第一，如果做电子商务，你的目标是把它作为拓宽销量的辅助渠道，还是在企业里引导一场关乎未来成败的变革？

        第二，如果不在电子商务平台上做推广，企业的网店能找到客户吗？还能活下去吗？

        第三，如果在电子商务平台上少做或不做广告推广，你的企业还会不会做电商？

 为什么要问这三个问题呢？ 因为只有弄清楚了这三个问题，一个企业才算入了电子商务的门，才能真正在电子商务中闯出一片天。

电商战略的“推”与“拉”： “推着走”VS“拉着跑”

电子商务不是随便做个网页、开个网店就能见效的，真正意义上的电子商务不是一个概念或者渠道那么简单，它不仅要有清晰的定位和方向，从战略层面转型，从企业的DNA转起，而是要利用做电子商务的契机，把电商当成企业的核心战略，而不是一个销售工具，把生产、销售和财务等部门系统整合，对企业的内部管理和流程进行优化。这里面涉及到电商的路径和模式，线上和线下销售渠道的平衡，供应链管理能力如何提高等问题；更涉及到企业整个生态链上每一个环节的和谐发展，要实现六大路径的转型：线上线下左右互博向全渠道模式转型；竞争优势战略向客户优势战略转型；客户关系管理向供应链关系转型；区域化企业向社会化企业转型；从商业帝国向电商生态圈转变。套用一句话：在电子商务领域中，企业完全可以做到心有多大，舞台就有多大；思想有多远，就能走多远。

电商推广的“推”与“拉”： “牧羊犬”VS“牧羊人”

大家知道，目前的电商是流量经济，对电商来讲，只要一停止砸广告，订单马上直线下降。削减是不敢轻言的，那么只好考虑如何提高推广费的投入产出比。马云目前设置的规则，就是要让淘宝成为一种"吸金业态"，最大幅度地 "劫取"销售额。表面上，是淘宝提供了平台让消费者买到便宜，本质上，是打劫商户，只不过，这个打劫拥有一个更高明的旗帜： 新商业文明。现在的局面是企业是"牧羊犬"，在马云之类的牧羊人的驱赶下，帮他们维护着他们圈地，最要命的是，消费者只会说淘宝如何，而不是说XX企业如何。

 在淘宝，10%到15%的推广费是很正常的，也是各项成本里最大的开支。传统企业辛辛苦苦一年做到2个亿，4000万元给了淘宝，基本是给淘宝打工。所以，若不变换方式，还在推广费上打转，即便商家战略性亏损，也是没有未来的。你长得越大，被吸得就越多。凡是号召战略性亏损的，都是要你大规模持续投放推广费，但这就是陷阱！淘宝和京东这种平台，可以有战略性亏损，品牌商则不行。品牌商只要去了这个平台，就要挣钱，就要有盈利。去他的战略性亏损，做销售，必须追求利润，否则就是企业没有找准正确的运营模式，或者说企业还没有找准自己的位置。曾几何时，国美、苏宁等大型卖场执江湖牛耳，号令天下家电英豪，进店费、促销费、堆头费、店庆费，费费不惜……企业当时怎一个忍字了得；唯独格力董明珠巾帼不让须眉，拍案而起，走起了自建专卖店的蹊径，结果格力还是活得很滋润。现在的企业也面临当初一样的境地，当主动权还是在企业手中，关键是看企业是要自己当"牧羊人"还是"牧羊犬"。渠道对企业很重要，但是企业不是仅靠渠道就能存活下去的，企业的立身之本还是自身的核心竞争力。

客户资源的“推”与“拉”： 销售管理VS客户管理

现在我们要解决第二个问题：如果不做或者少做推广，企业该如何去开发或者维系客户资源？

先看一个案例：瑞典知名家居卖场--宜家有相当好的会员管理系统，他们虽然也打广告，但是他们会把打广告吸引来的顾客发展为会员。管理好这些会员，则不用再花费广告费来吸引他们。而之后再打的广告，则是为了吸引新顾客--顾客池总是会有流失，需要新鲜血液补充 。

 所以，广告也不能不打，但是不用像没有会员管理的企业那样打得那么凶。

 在淘宝上，电商人虽然口诛笔伐传统营销的浪费，自己却仍然做着浪费的事情。每次大促，花了几百万元广告费，带来几万消费者，然后就不管了，接着一轮又一轮的广告，而消费者数据一直沉睡。在传统商业世界里有一句名言：我知道我的广告费有一半是浪费了，但我不知道是哪一半。因为传统的广告是很难积累顾客的，有积累也是零售商的，品牌商只能隔空喊话。所以，传统企业每年都要投入大规模的广告费，就是可口可乐这样世界级的品牌 也不敢轻易停掉广告，道理就在这里。

 我们再回到一个根本性的问题上：电商渠道与传统渠道最大的不同在哪里？ 是直接面对消费者！拥有了消费者的信息，能与之互动。本来电商对传统商业的最大补充就在这里，但是许多电商人面对眼花缭乱的各种淘宝工具，往往忘了商业运作的根本所在，被淘宝、京东没完没了的竞拍和活动带到阴沟里，仿佛不投放广告、不参加活动就吃了大亏，就失去了未来。 我们的生意当然需要客流，但问题是这个客流需要一次又一次地从马云手里购买吗？ 淘宝凭什么向你收钱？不就因为他是互联网第一商圈，拥有最大的客流量。这些客流就是淘宝的资产，在众星捧月般的追逐下，哪里有不坐地起价的道理？！

 可是，淘宝真能垄断这些客流吗？淘宝上的韩都衣舍做得很好，其中很重要的一点是韩都衣舍的会员管理做得好。他们有五六百个会员QQ群，管理着几十万会员，在互动中，增加了黏性，了解了消费需求，也带来了高价值的自然流量，成功降低了引流总成本。你看，我们完全可以把目前的"流量购买"转变为"资产运营"，摆脱淘宝对我们的无谓剥削。

 美国一位营销大师曾提出了"关键客户管理"的思路：以前企业习惯于统计自己的产品销量多少，而不是统计这个消费者买了我多少产品。因为企业是以产品为核心来管理企业，而非以顾客为中心。因此，你要想让那个买笔记本的顾客买你的手机，就要重新营销，这就意味着成本。

 而"关键客户管理"就是以顾客为中心，思考一个顾客一生能给我们带来多少销量和利润。这种思路对于经营多品牌、多产品的企业，尤其是零售商特别有益，它会让你花费最小的营销代价，完成多品牌多产品之间的跳转。

 所以，顾客才是我们的核心资产，产品成功不代表顾客成功，只有管理顾客成功的企业才会基业长青。企业做电商最根本的意图不是为了获得销量，而是获得消费者。过去的客户是一批一批被满足的，现在电商时代的客户是一个一个被满足。而做到一个一个被满足，就必须依赖顾客管理。以前的顾客管理是一个工具、一个数据库，但现在的顾客管理是一项系统工程，是一个全方位整合营销资源的大系统，从线上到线下，从淘宝到全网的全触点管理。

客户管理的“推”与“拉”： 坐商模式VS全触点管理

你原先积累的每一个消费者，都是你的资产，除了他本身的消费潜力，他还是一个口碑传播的基点；企业以及员工的微博及其他社交平台，以及传统的企业公关、活动及其广告，这些以前由市场部或品牌部操控的资源，都要打通，线上线下的每一场活动，都可以累积客源，包括广告；每一个包装盒都是一个跟消费者互动的机会……这些看似不搭界的消费触点，都可以通过移动互联网链接起来，从而打造一个灵敏的触点管理体系。

 于是，消费者无论在哪里买东西，都可以集中统一在一个平台上进行管理。

  原来的积分都是从属于淘宝、京东等各个平台，数据没有打通，企业可操作的空间有限，但是现在不一样了。积分策略其实是解放了附着在商品上的消费信息元，通过大数据分析这些信息元便成为品牌商的二次营销工具。这种思维才真正打开了电商的格局，充分利用了资源，从原来的"开店--推广--成交"模式，改成了对消费者的触点管理。

  随着移动互联网的发展，微信、微博、二维码的广泛应用，为企业整合触点提供了基础。移动互联网之所以是对传统互联网的颠覆，就在于其灵动性，通过积分或者串码把所有触点的消费数据累积起来，更好地洞察消费习惯，更好地与消费者互动。

 如其将钱"捐"给淘宝、阿里巴巴、京东等电商平台，还不与把这些费用用在内功上，用在改善顾客管理上，用在搭建系统上，用在挖掘消费需求上。只要做好了这些工作，若没有80%的客户回头率，你都不好意思出来见人。